Switch_Chip Heath, Dan Heath 『スイッチ：変化が難しいときに物事を変える方法』 著者：チップ・ヒース、ダン・ヒース 著作権 © 2010 チップ・ヒース、ダン・ヒース 全著作権を保有。アメリカ合衆国において、ペンギン・ランダムハウスLLCの傘下であるクラウン・パブリッシング・グループのインプリント、カレンシーから出版。crownpublishing.com カレンシーおよびそのコロフォンは、ペンギン・ランダムハウスLLCの商標です。本書は、2010年にアメリカ合衆国でクラウン・ビジネスからハードカバー版として初版が出版されました。 目次 1. 変化に関する三つの驚き RIDERを指揮する 2. 明るいスポットを見つける 3. 重要な動きを脚本化する 4. 目的地を指し示す ELEPHANTを動機づける 5. 感情を見つける 6. 変化を縮小する 7. 人を育てる PATHを形作る 8. 環境を調整する 9. 習慣を築く 10. 群れをまとめる 11. スイッチを持続させる スイッチを作る方法 障害を克服する 次のステップ 追加の読書の推奨 ノート 謝辞 『決断力』の抜粋 『伝わる力』の抜粋 変化に関する三つの驚き 2000年のある土曜日、シカゴの郊外の映画館に、メル・ギブソンのアクション映画『ペイバック』の午後1時05分のマチネを観るために、何も知らない映画ファンたちが集まりました。彼らはソフトドリンクと無料のポップコーンのバケツを渡され、映画の後に売店についての質問に答えるよう求められました。これらの映画ファンは、非合理的な食行動に関する研究の無自覚な参加者でした。彼らが受け取ったポップコーンには何か異常な点がありました。それはひどいものでした。実際、ひどくなるように慎重に調整されていたのです。ポップコーンは5日前に作られ、食べるときにきしむほど古くなっていました。ある映画ファンはそれを発泡スチロールの緩衝材に例え、他の二人は無料で受け取ったことを忘れてお金を返せと要求しました。中には中サイズのバケツでポップコーンを受け取った人もいれば、巨大なバケツを受け取った人もいました。巨大なバケツは、かつては地上プールだったのではないかと思わせるほどの大きさです。全員がバケツを持っていたので、シェアする必要はありませんでした。この研究を担当した研究者たちは、単純な疑問に興味を持っていました：大きなバケツを持っている人は、より多く食べるのだろうか？どちらのバケツも非常に大きかったため、映画を観た人たちは自分の分を完食することができませんでした。したがって、実際の研究の疑問はもう少し具体的でした：無限に供給されるポップコーンを持つ人は、より少ない供給の人よりも多く食べるのか？狡猾な研究者たちは、映画の前後でバケツの重さを測定し、各人がどれだけポップコーンを食べたかを正確に測定することができました。その結果は驚くべきものでした。 大きなバケツを持っている人々は、中くらいのサイズのバケツを持っている人々よりも53％多くポップコーンを食べました。これは173カロリー相当で、約21回余分にバケツに手を伸ばしたことになります。この研究の著者であるブライアン・ワンスィンクは、コーネル大学のフード＆ブランドラボを運営しており、彼はその結果を著書『マインドレス・イーティング』で次のように説明しています。「他のポップコーンに関する研究も行いましたが、詳細を変えても結果は常に同じでした。映画を観る人がペンシルベニア州、イリノイ州、アイオワ州にいても、どんな映画が上映されていても、すべてのポップコーン研究は同じ結論に至りました。大きな容器を与えると、人々はもっと食べるのです。これが全てです。」 他の理論ではこの行動を説明できません。これらの人々は楽しみのために食べていたわけではありません。（ポップコーンは古くて、食べるときに音が鳴るほどでした！）彼らは自分の分を終わらせたいという欲求に駆られていたわけでもありません。（どちらのバケツも大きすぎて、完食することはできませんでした。）お腹が空いているか満腹かは関係ありません。この方程式は揺るぎません：大きな容器 = より多くの食事。最も驚くべきことは、人々が結果を信じようとしなかったことです。映画の後、研究者たちは映画を観た人々に2つのバケツのサイズと過去の研究結果について説明しました。研究者たちは、「大きなサイズのせいで、もっと食べたと思いますか？」と尋ねましたが、大多数はその考えを笑い飛ばし、「そんなことには騙されない」とか「自分が満腹かどうかはわかっている」と言いました。おっと。 もし誰かがポップコーンの研究データを見せてくれたが、バケツのサイズについては言わなかったとしたらどうでしょう。データの要約を見れば、異なる人々がどれだけポップコーンを食べたかをすぐに確認できるでしょう—少し食べた人もいれば、たくさん食べた人もいて、中には人間の胃の物理的限界を試しているように見える人もいます。そのようなデータセットを持っていれば、結論に飛びつくのは簡単です。「合理的なスナッカー」と「大食いの人々」がいると。公衆衛生の専門家がそのデータを一緒に分析していたら、グラトン（大食いの人々）について非常に心配するでしょう。「これらの人々に健康的なスナッキング行動を促す必要があります！もっと健康リスクを示す方法を見つけましょう！」しかし、ちょっと待ってください。もし人々にポップコーンを少なく食べさせたいのであれば、解決策は非常にシンプルです：小さなバケツを与えることです。彼らの知識や態度について心配する必要はありません。人々のバケツを小さくするという簡単な変更問題を、彼らに考え方を変えさせるという難しい変更問題に変えるのがどれほど簡単かがわかります。そして、これが変化に関する最大の驚きです：これはあなたが物事を変える手助けをするための本です。私たちは個人、組織、社会のあらゆるレベルでの変化を考えます。もしかしたら、あなたは兄弟がギャンブル依存症を克服する手助けをしたいのかもしれません。もしかしたら、あなたは市場の状況のために職場のチームにもっと倹約的に行動してほしいのかもしれません。もしかしたら、あなたはもっと多くの近所の人々が自転車で通勤してほしいと思っているのかもしれません。 通常、これらのテーマは別々に扱われます。経営者向けの「チェンジマネジメント」アドバイス、個人向けの「セルフヘルプ」アドバイス、そして活動家向けの「世界を変える」アドバイスがあります。これは残念なことです。なぜなら、すべての変化の取り組みには共通点があるからです。何かを変えるためには、誰かが異なる行動を始めなければなりません。あなたの兄弟はカジノに行かないようにしなければならないし、あなたの従業員はエコノミークラスの航空券を予約し始めなければなりません。結局、すべての変化の取り組みは同じ使命に帰着します。それは、人々に新しい行動を始めさせることができるかどうかです。あなたはこう考えていることでしょう—人は変化を嫌がる。しかし、実際にはそれほど単純ではありません。毎日、理由もなく変化を歓迎する親のもとに赤ちゃんが生まれています。その変化の大きさを考えてみてください！ trivialな管理業務のために、夜中に2回も起こされる上司のもとで働くことに同意する人がいるでしょうか？（そして、あなたが新しい服を着るたびに、その上司がそれに吐き戻したらどうでしょう？）それでも、人々はこの大きな変化に抵抗しません—むしろ自ら進んで受け入れます。私たちの生活の中で、私たちは赤ちゃんだけでなく、結婚、新しい家、新しい技術、新しい仕事の役割など、多くの大きな変化を受け入れています。一方で、他の行動は非常に手強いものです。喫煙者は喫煙を続け、子供たちは太り続け、あなたの夫はいつまでたっても汚れたシャツを洗濯かごに入れられません。つまり、難しい変化と簡単な変化があるのです。それらを区別するものは何でしょうか？この本では、成功する変化には共通のパターンがあると主張します。それには、変化のリーダーが同時に3つのことを行う必要があります。そのうちの1つはすでに述べました。誰かの行動を変えるためには、状況だけではなく、彼らの心と頭にも影響を与えなければなりません。問題は、心と頭がしばしば対立することです。熱心に。 4. MITの学生、ガウリ・ナンダが発明したアラーム時計「クロッキー」を考えてみてください。これは普通のアラーム時計ではありません—車輪がついています。夜にセットすると、朝にアラームが鳴ったとき、ナイトスタンドから転がり落ちて部屋中を走り回り、あなたを追いかけさせるのです。想像してみてください：あなたは下着姿で寝室を這い回り、逃げる時計を追いかけているのです。クロッキーは、あなたがスヌーズボタンを押して災難に陥ることを防ぎます。そして、これは一般的な恐れのようで、クロッキーが市場に出てからの最初の2年間で約35,000台が1台50ドルで販売されました（ほとんど宣伝もされていないのに）。この発明の成功は、人間の心理について多くのことを明らかにしています。根本的に示しているのは、私たちが二重人格であるということです。 私たちの一部—理性的な側面—は、午前5時45分に起きて、オフィスに出かける前にさっとジョギングするための十分な時間を確保したいと思っています。しかし、もう一つの私たちの側面—感情的な側面—は、早朝の暗闇の中で目を覚まし、温かいシーツと毛布のコクーンの中でうとうとし、世界で最も欲しいのはあと数分の睡眠です。もし、私たちのように感情的な側面がこうした内面的な議論に勝ちがちであれば、あなたはClockyの潜在的な顧客かもしれません。このデバイスの魅力は、理性的な側面が感情的な側面を出し抜くことを可能にする点です。部屋の中を転がる目覚まし時計がある限り、布団の中でくつろいでいることは到底できません。率直に言いましょう：Clockyは、まともな人間には向かない製品です。スポックが午前5時45分に起きたいと思ったら、ただ起きるだけです。ドラマは必要ありません。私たちの内なる二重性は非常に奇妙なものですが、私たちはそれに慣れすぎているため、あまり考えません。新しいダイエットを始めるとき、私たちはパントリーからチートスやオレオを捨てます。なぜなら、理性的な側面が、感情的な側面が欲求を抱いたときには自己制御の希望がないことを知っているからです。唯一の選択肢は、誘惑を完全に取り除くことです。（ちなみに、MITの学生がダイエット中の人から逃げるチートスをデザインして大儲けするでしょう。） 避けられない結論はこうです：あなたの脳は一つの意見ではありません。実際、心理学の常識は、脳には常に二つの独立したシステムが働いているということです。まず、私たちが「感情的な側面」と呼ぶものがあります。それは本能的で、痛みや快楽を感じる部分です。次に、「理性的な側面」があり、これは反射的または意識的なシステムとも呼ばれます。それは熟考し、分析し、未来を見据える部分です。過去数十年で、心理学者たちはこれら二つのシステムについて多くを学びましたが、人類は常にその緊張感を意識してきました。プラトンは、私たちの頭の中には理性的な御者がいて、手に負えない馬を「鞭や刺激にほとんど従わない」ように制御しなければならないと言いました。フロイトは自己中心的なイドと良心的なスーパーエゴ（そしてそれらの間を仲介するエゴ）について書きました。最近では、行動経済学者たちがこの二つのシステムを「計画者」と「実行者」と名付けました。しかし、私たちにとって、この二つの緊張関係を最もよく表現しているのは、バージニア大学の心理学者ジョナサン・ハイトが彼の素晴らしい著書『幸福仮説』で使ったアナロジーです。ハイトは、私たちの感情的な側面を「象」とし、理性的な側面をその「乗り手」と表現しています。象の上に乗った乗り手は手綱を握り、リーダーのように見えます。しかし、乗り手のコントロールは不安定です。なぜなら、乗り手は象に比べて非常に小さいからです。六トンの象と乗り手が進むべき方向について意見が食い違うと、乗り手は必ず負けてしまいます。完全に力不足なのです。私たちの多くは、象が乗り手を圧倒する状況にあまりにも慣れ親しんでいます。 あなたも経験があるかもしれませんが、寝坊したり、食べ過ぎたり、真夜中に元恋人に電話をかけたり、先延ばしにしたり、禁煙に挑戦して失敗したり、ジムをサボったり、怒って後悔するようなことを言ったり、スペイン語やピアノのレッスンを放棄したり、会議で怖くて発言できなかったり、そんなことがあるでしょう。誰も点数をつけているわけではないので、安心してください。私たちの感情的で本能的な側面である「象」の弱点は明らかです。象は怠惰で臆病であり、しばしば長期的な利益（痩せること）よりも短期的な報酬（アイスクリーム）を求めがちです。変化の努力が失敗するのは、通常、象のせいです。私たちが望む変化は、長期的な利益のために短期的な犠牲を伴うことが多いからです。（私たちは、来年のために今日の支出を削減します。来年のために今日アイスクリームを避けます。）変化が失敗するのは、ライダーが象を目的地に到達するまで十分に道を維持できないからです。象の即時の満足を求める欲求は、ライダーの強みである長期的な思考、計画、瞬間を超えた考え方とは正反対です（ペットができないことです）。しかし、驚くべきことに、象には巨大な強みがあり、ライダーには致命的な弱点があるのです。象が常に悪者というわけではありません。感情は象の領域です—愛や思いやり、同情、忠誠心です。子供を危害から守ろうとするその強い本能—それが象です。自分を守るために立ち上がる必要があるときに感じる背筋が伸びる感覚—それも象です。そして、変化を考えているなら、象が物事を成し遂げる存在であることがさらに重要です。目標に向かって進むためには、崇高であれ卑俗であれ、象のエネルギーと推進力が必要です。この強さは、ライダーの大きな弱点、つまり「足踏み」をすることの鏡のような存在です。ライダーは物事を過剰に分析し、考えすぎる傾向があります。あなたの周りにもライダーの問題を抱えた人がいるでしょう。夕食に何を食べるかを20分も悩む友人や、新しいアイデアを何時間もブレインストーミングするが、決断を下せない同僚などです。物事を変えたいなら、両方に訴えかける必要があります。ライダーが計画と方向性を提供し、象がエネルギーを提供します。チームのライダーにアプローチしても象に届かなければ、メンバーは理解はしても動機を持たないことになります。逆に、象にアプローチしてもライダーに届かなければ、情熱はあっても方向性を欠くことになります。どちらの場合も、その欠点は麻痺を引き起こす可能性があります。消極的な象と足踏みをするライダーは、何も変わらないことを確実にします。しかし、象とライダーが一緒に動けば、変化は容易に訪れます。ライダーと象がどちらに進むべきか意見が対立すると、問題が生じます。ライダーは一時的に自分の思い通りにすることができます—象を従わせるために手綱を強く引くことができるのです。 （意志力を使うときは、まさにその通りです。）しかし、ライダー（意志力を象徴する存在）は、大きな動物との綱引きに長時間勝つことはできません。彼は単に疲れてしまうのです。この点をより明確に理解するために、「食べ物の知覚」に関する研究に参加した大学生たちの行動を考えてみましょう（彼らにはそう伝えられていました）。彼らは少しお腹を空かせて実験室にやってきました。事前に少なくとも3時間は食べないように頼まれていたのです。彼らは素晴らしい香りのする部屋に案内されました。研究者たちがちょうど焼きたてのチョコレートチップクッキーを作ったばかりだったのです。部屋の中央のテーブルには2つのボウルが置かれていました。一つにはチョコレートのサンプルと、彼らが香りを嗅いだ温かく焼きたてのチョコレートチップクッキーが入っていました。もう一つのボウルにはラディッシュ（大根）が入っていました。研究者たちはカバーストーリーを用意しました。「私たちは、チョコレートとラディッシュを選びました。なぜなら、それぞれ非常に特徴的な味を持っているからです。明日、あなたに連絡して、食べたときの味覚の記憶についてお尋ねします。」参加者の半数には、2、3枚のクッキーとチョコレートを食べるように頼まれ、ラディッシュは食べないように言われました。残りの半数には、少なくとも2、3本のラディッシュを食べるように頼まれ、クッキーは食べないように言われました。彼らが食べている間、研究者たちは部屋を出て行きました。少し意地悪な意図で、誘惑を引き起こそうとしていたのです。彼らは、ラディッシュを食べる可哀想な参加者たちが、ひとりでウサギの餌をつまみながら、焼きたてのクッキーを羨ましそうに見つめる姿を想像していたのです。（クッキーを食べる参加者たちがラディッシュに抵抗するのに大きな苦労をしなかったことは、言うまでもありません。）それにもかかわらず、全ての参加者は自分たちに与えられた食べ物を食べ、ラディッシュを食べた人たちはクッキーをこっそり食べることはありませんでした。これが意志力の働きです。その時点で、「味覚研究」は正式に終了し、別の研究者グループが入ってきました。彼らは「大学生と高校生のどちらが問題解決が得意かを調べています」と言いました。このフレーミングは、大学生たちに胸を張らせ、これからの課題を真剣に受け止めさせるためのものでした。大学生たちは、線を引き直さず、鉛筆を紙から離さずに複雑な幾何学的形状をトレースする必要がある一連のパズルを提示されました。彼らは何度も挑戦できるように複数の紙を渡されました。実際には、これらのパズルは解けないように設計されていました。研究者たちは、大学生たちがどれくらいの時間、難しくてイライラする課題に取り組み続けるかを観察したかったのです。「誘惑されなかった」学生たちは、クッキーを食べる必要がなかったため、19分間その課題に取り組み、34回の試みを行いました。一方、ラディッシュを食べた学生たちは、持続力が劣っていました。彼らはわずか8分で諦めてしまい、クッキーを食べた学生たちの半分以下の時間しかかかりませんでした。そして、彼らはわずか19回の解決策の試みしかできませんでした。なぜ彼らはそんなに簡単に諦めたのでしょうか？その答えは驚くかもしれません：彼らは自己制御を使い果たしてしまったのです。 このような研究において、心理学者たちは自己制御が有限な資源であることを発見しました。これは、ジムでのベンチプレスに似ています。最初の一回は筋肉が新鮮なため簡単ですが、回数を重ねるごとに筋肉は疲れていき、最終的にはバーを持ち上げられなくなります。ラディッシュを食べた人たちは、クッキーを我慢することで自己制御を使い果たしてしまいました。そのため、彼らの「象」がパズルの課題について文句を言い始めたとき（「難しすぎる」「楽しくない」「私たちはこれが得意じゃない」）、彼らの「ライダー」は8分以上も引き綱を引く力が残っていませんでした。一方、クッキーを食べた人たちは新鮮で疲れていないライダーを持っており、19分間も象を抑え込むことができました。自己制御は有限な資源です。この認識は非常に重要です。なぜなら、私たちが「自己制御」と言うとき、それは狭い意味での意志力、つまり悪習（タバコ、クッキー、アルコール）に抵抗するために必要な力を指しているわけではないからです。私たちが話しているのは、より広い意味での自己監視です。たとえば、従業員にネガティブなフィードバックを与えるときや、新しい本棚を組み立てるとき、新しいダンスを学ぶときのあなたの思考の働きを考えてみてください。あなたは言葉や動作に対して慎重で意図的です。まるで監督者が見守っているかのように感じます。これも自己制御の一部です。それに対して、あなたの行動が「監視されていない」と感じる状況を考えてみてください。たとえば、運転中に最後の数マイルの道を思い出せない感覚や、シャワーを浴びたり朝のコーヒーを作ったりする際の無意識的で簡単な行動です。実際、私たちの日常の行動の多くは、監視されるよりも自動的なものであり、これは良いことです。なぜなら、監視された行動は難しいものであり、疲れるからです。多くの研究が自己監視の疲労性を示しています。たとえば、結婚式の登録や新しいコンピュータの注文など、難しい選択やトレードオフを求められた人々は、そうでない人々よりも集中力や問題解決能力が低下しました。ある研究では、悲しい動物の映画を見ながら感情を抑えるように求められた人々は、涙を自由に流した他の人々よりも身体的な持久力が低下しました。この研究は、私たちが自己制御を消耗する状況が非常に多様であることを示しています。他人に与える印象を管理すること、恐怖に対処すること、支出をコントロールすること、「白いクマを考えないでください」といった単純な指示に集中しようとすることなど、さまざまです。これが変化にとって重要な理由です。人々が何かを変えようとするとき、彼らは通常、自動的になってしまった行動をいじくり回しており、それらの行動を変えるにはライダーによる慎重な監視が必要です。提案する変化が大きければ大きいほど、人々の自己制御をより消耗させます。そして、人々が自己制御を使い果たすとき、彼らが消耗しているのは、創造的に考えるため、集中するため、衝動を抑えるため、そして挫折や失敗に直面しても持続するために必要な精神的な筋肉です。 言い換えれば、彼らは大きな変化を実現するために必要な精神的な筋肉を使い果たしているのです。ですから、変化が難しいのは人々が怠けているからだとか抵抗しているからだと言う人がいるとしたら、それは全くの誤りです。実際にはその逆が真実です。変化が難しいのは、人々が自分自身を疲れさせているからです。そして、変化に関する第二の驚きは、怠惰に見えるものがしばしば疲労であるということです。 ジョン・ステグナーは、彼が働いていた大手製造会社が膨大な金額を無駄にしていると信じていました。「私たちは、購入コストを2％ではなく、今後5年間で約10億ドル削減する機会があると思いました」と、ジョン・コッターとダン・コーエンの重要な著書『変革の心』に引用されているステグナーは述べています。これらの節約を実現するためには、大きなプロセスの変革が必要であり、その変革を実現するためには、彼は上司を説得しなければならないことを知っていました。また、彼は、上司たちがそのような大きな変化を受け入れることは、彼らがその機会を信じない限りないことも理解していました。そして、ほとんどの場合、彼らはその機会を信じていませんでした。 会社の不適切な購買習慣の説得力のある例を求めて、ステグナーは夏のインターン生に、会社のほとんどの工場で働く人々が使用している作業用手袋という単一のアイテムを調査するよう指示しました。インターン生は、すべての工場で使用されている手袋の種類を特定し、それに対して会社が支払っている金額を追跡する任務に取り組みました。勇敢なインターン生はすぐに、工場が424種類の異なる手袋を購入していることを報告しました！さらに、異なる手袋の供給業者を使用しており、それぞれが独自の価格交渉を行っていました。同じ手袋がある工場では5ドルで販売されているのに、別の工場では17ドルで販売されていることもありました。 ステグナーの要請により、学生は424種類の手袋のサンプルを集め、それぞれの価格をタグ付けしました。そして、すべての手袋が集められ、会議室に持ち込まれ、会議テーブルの上に積み上げられました。ステグナーはすべての部門の社長たちを「手袋の聖地」を訪れるよう招待しました。彼はその光景を振り返ります。「彼らが見たのは、大きな高価なテーブルで、普段はきれいか数枚の書類しか置かれていないのに、今は手袋が高く積まれていました。私たちの幹部たちは、この展示を1分間見つめました。そして、皆が『本当にこんなに多くの種類の手袋を買っているのか？』と言いました。実際、そうなのです。『本当に？』はい、本当に。すると彼らはテーブルの周りを歩き回りました… 価格が見えました。まったく同じように見える2つの手袋を見て、一方は3.22ドル、もう一方は10.55ドルと表示されていました。これらの人々が何も言わないことは稀なことです。しかし、その日は、彼らは口を開けたまま立ち尽くしていました。 手袋の展示はすぐに移動式のロードショーとなり、数十の工場を訪れました。反応は本能的でした。「これはおかしい。私たちはおかしい。これを止めなければならない。」すぐにステグナーは、彼が求めていた変革のための正確な権限を得ました。会社は購買プロセスを変更し、大きな金額を節約しました。 これは、誰もが望んでいたまさにハッピーエンドでした（もちろん、5ドルの手袋を17ドルで売った手袋販売業者を除いて）。正直に言うと、私たちのほとんどはステグナーがやったことを試みなかったでしょう。ライダーにだけ訴えるプレゼンテーションを作るのは、とても簡単で自然なことだったでしょう。考えてみてください：スプレッドシート、節約データ、コスト削減のプロトコル、サプライヤーの統合に関する提案、中央調達のための見事な論理。税理士が喜びの涙を流すような12タブのMicrosoft Excelスプレッドシートを作成することもできたでしょう。しかし、ステグナーはそれらのどれもせず、テーブルに手袋を山積みにして、上司たちに見せるよう招待しました。ホワイトカラーの勇気があるとすれば、まさにこれがその一例です。ステグナーは、物事を変えるためには同僚たちの「エレファント」を味方につける必要があることを理解していました。もし彼が分析的なアプローチを取っていたら、支持のうなずきを得られたかもしれませんし、経営陣は6週間後にフォローアップの会議を求めるかもしれませんでした（そして、その会議は再スケジュールされるでしょう）。分析的な根拠は説得力があり、単独でもステグナーの同僚たちに購買システムの見直しが来年やるべき重要なことだと納得させるかもしれません。しかし、もし同僚たちのライダーに届いてもエレファントに届かなければ、彼らは動機なしに方向性を持つことになります。ライダーがエレファントをしばらく引っ張ることはできるかもしれませんが、私たちが見てきたように、その努力は長続きしません。しかし、感情に突破口を開くと、状況は変わります。ステグナーは同僚たちに衝撃を与えました。最初、彼らは「私たちは狂っている！」と思いました。そして次に「これを解決できる！」と考えました。誰もが手袋の問題を解決するために試すべきことをいくつか思いつきました—そしてそれは、発注プロセス全体の改善にもつながりました。それが彼らのエレファントを動かすきっかけとなりました。私たちは、潜在的な数十億ドルの変化の物語がこのように装飾されているとは期待していません。この変革の取り組みは、1人の従業員によって主導され、夏のインターンの協力を得て行われました。単一の製品に焦点を当てていました。プレゼンテーションの範囲は提案の範囲とは全く一致しませんでした。それでも、ステグナーの戦略は成功しました。これが、ライダーとエレファントの両方に訴える力です。無動機のエレファントが変革の取り組みを台無しにすることは確かですが、ライダーにも自分自身の問題があることを忘れてはいけません。彼は内向的で、分析的で、無駄に時間を費やす傾向があります。ライダーが正確にどの方向に進むべきか確信が持てない場合、彼はエレファントをぐるぐる回してしまいます。そして、私たちが見るように、その傾向が変革に関する3つ目の驚き、すなわち「抵抗に見えるものはしばしば明確さの欠如である」ということを説明します。ウェストバージニア大学の教授であるスティーブ・ブース・バターフィールドとビル・レガーの2人の健康研究者は、人々により健康的な食事を摂るように説得する方法を考えていました。過去の研究から、彼らは新しい行動が明確であればあるほど人々が変わる可能性が高いことを知っていましたが、残念ながら「より健康的な食事を摂る」というのは全く明確ではありませんでした。 どこから始めればいいのでしょうか？人々はどの食品を食べるのをやめるべきでしょうか（あるいは始めるべきでしょうか）？朝食、昼食、夕食のどの時間に食習慣を変えるべきでしょうか？自宅で、あるいはレストランで？「健康的な食事をする方法」は無限にあります。特に、平均的なアメリカの食事が出発点であることを考えると、選択肢は多岐にわたります。まさにこのような状況では、ライダー（理性）が分析や悩みに時間を費やし、前に進まないことがよくあります。二人の研究者がブレインストーミングを行う中で、彼らの考えは何度も牛乳に戻ってきました。ほとんどのアメリカ人は牛乳を飲んでおり、牛乳がカルシウムの優れた供給源であることは誰もが知っています。しかし、牛乳は典型的なアメリカ人の食事において、飽和脂肪の最大の供給源でもあります。実際、計算によれば驚くべきことが示されました：アメリカ人が全乳から脱脂乳または1%乳に切り替えれば、平均的な食事はすぐにUSDA（アメリカ農務省）が推奨する飽和脂肪のレベルに達するのです。アメリカ人に低脂肪乳を飲むように促すにはどうすればいいのでしょうか？彼らの冷蔵庫にそれを置くことです。そして、これは全く冗談ではありません。人々は家にあるものを飲むので、家族は低脂肪乳を全乳と同じくらい早く消費します。つまり、本質的には問題は予想以上に簡単でした：飲む行動を変える必要はありません。購入行動を変える必要があるのです。突然、介入の焦点が明確になりました。どの行動を変えたいのか？消費者に脱脂乳または1%乳を購入してもらいたいのです。いつ？食料品を買いに行くときに。どこで？もちろん、店でです。他に何を変える必要がありますか？今のところ、何もありません。レジャーとブース・バターフィールドは、ウェストバージニア州の二つのコミュニティでキャンペーンを開始し、地元のメディア（テレビ、新聞、ラジオ）で二週間にわたり広告を流しました。ほとんどの公衆衛生キャンペーンの平凡なメッセージとは対照的に、1%乳のキャンペーンはインパクトがあり具体的でした。一つの広告では、全乳一杯の飽和脂肪がベーコン5枚分に相当することを強調しました！記者会見では、研究者たちは地元の記者たちに、全乳の半ガロンに含まれる脂肪の量に相当する脂肪の入ったチューブを見せました。（「うわっ、気持ち悪い！」という反応を狙っています。） レジャーとブース・バターフィールドは、介入地域の8つの店舗で牛乳の販売データを監視しました。キャンペーン前、低脂肪乳の市場シェアは18%でしたが、キャンペーン後には41%に上昇しました。6ヶ月後には35%を維持していました。これが、成功する変化を特徴づけるパターンの最後の部分に繋がります：人々に行動を変えてもらいたいのであれば、ライダーが無駄に悩むことがないようにする必要があります。「健康的に行動する」と人々に言った場合、彼らがどれだけ多くの解釈をするかを考えてみてください。ライダーが選択肢を無限に考え続ける様子を想像してみてください。（もっと穀物を食べて肉を減らすべきか？それともその逆か？ビタミンを摂り始めるべきか？もっと運動してアイスクリームで自分を甘やかすのは良いトレードオフになるのか？） ダイエットコークに切り替えるべきか、それとも人工甘味料の方がカロリーよりも悪いのか？抵抗に見えるものは、しばしば明確さの欠如です。この研究の前は、ウェストバージニア州の人々を見て、彼らは健康を気にしないタイプの人々だと結論づけていたかもしれません。しかし、もし彼らが本当に「そういうタイプ」の人々であったなら、なぜ行動を変えるのがそんなに簡単だったのでしょうか？人々に変わってほしいなら、「もっと健康的に行動しなさい」とは言わずに、「次にスーパーの乳製品コーナーに行ったら、全乳の代わりに1%の牛乳を手に取ってください」と言うべきです。 ここで、私たちがこの本で詳しく説明する基本的な三部構成のフレームワークを垣間見ることができました。このフレームワークは、行動を変える必要があるあらゆる状況であなたを導くことができます。 + ライダーを導く。抵抗に見えるものは、しばしば明確さの欠如です。したがって、明確な指示を提供してください。（1%の牛乳を思い浮かべてください。） + エレファントを動機づける。怠惰に見えるものは、しばしば疲労です。ライダーは力で自分の思い通りにはできません。だからこそ、人々の感情的な側面に働きかけることが重要です—エレファントを道に乗せ、協力的にするのです。（クッキーとラディッシュの研究や、手袋でいっぱいの会議テーブルを思い出してください。） + 道を整える。人々の問題に見えるものは、しばしば状況の問題です。私たちは状況（周囲の環境を含む）を「道」と呼びます。道を整えることで、ライダーやエレファントに何が起こっていても、変化を起こしやすくします。（映画のポップコーンバケツを小さくする効果を考えてみてください。） 私たちは、このフレームワークを権限やリソースが豊富でない人々に役立つように作成しました。権限を持つ人々は、自分の思い通りにすることができます。たとえば、CEOは部門を売却したり、人を雇ったり、解雇したり、インセンティブシステムを変更したり、チームを統合したりできます。政治家は法律を通したり、罰則を課したりして行動を変えることができます。しかし、私たちの多くはこれらの手段を持っていません（もちろん、それらがあれば生活は楽になるでしょう：「息子よ、今夜ゴミを出さなければ、君は解雇だ」）。この本では、これらの構造的な方法についてあまり語りません。このフレームワークがあなたにとってどれほど役立つことを願っているかは別として、私たちはこのフレームワークが万能ではないことを十分に理解しています。一つには、不完全であることです。私たちは、実用的であるためにシンプルなフレームワークを作るために、多くの素晴らしい変化に関する考えを意図的に省略しました。もう一つには、変化が難しい理由があるからです。世界は必ずしもあなたが望むものを求めているわけではありません。あなたは他の人の行動を変えたいと思っていますが、彼らには投票権があります。あなたは説得し、影響を与え、インスパイアし、動機づけることができますが、時には従業員は快適なルーチンから抜け出すよりも仕事を失う方を選ぶこともあります。時には、アルコール依存症の人がどんな結果があってももう一杯飲みたいと思うこともあります。ですから、私たちは変化を簡単にすることを約束するわけではありませんが、少なくともそれを少しでも容易にすることはできるのです。 私たちの目標は、数十年にわたる科学的研究に基づいたフレームワークを教えることです。このフレームワークは、覚えやすく、家族、仕事、地域社会などさまざまな状況で柔軟に使えるものです。行動を変えるためには、「ライダー」を導き、「エレファント」を動機づけ、「道」を整える必要があります。この3つを同時に行うことができれば、強力な権限やリソースがなくても劇的な変化が起こる可能性があります。その証拠として、私たちはドナルド・バーウィックを挙げることができます。彼は医療の現場を変えた人物です。 2004年、ドナルド・バーウィックは医師であり、医療改善研究所（IHI）のCEOとして、多くの命を救うためのアイデアを持っていました。IHIの研究者たちは、患者ケアを自動車の生産ラインの品質を評価するために使われるような分析ツールを用いて分析しました。その結果、医療における「欠陥」率が10人に1人、つまり10％の患者が指定された時間内に抗生物質を受け取っていないことが判明しました。この欠陥率は驚くほど高く、他の多くの業界では1,000件中1件のエラーというレベルを達成している（しばしばそれ以上）ことを考えると、非常に問題です。バーウィックは、高い医療欠陥率が毎年何万人もの患者が不必要に命を落としていることを意味することを理解していました。彼の洞察は、病院も他の業界で成功したような厳格なプロセス改善から恩恵を受けられるというものでした。トランスプラント手術もトヨタ・カムリのように一貫して完璧に「生産」できるのではないかと考えました。バーウィックのアイデアは研究によってしっかりと裏付けられており、ほぼ反論の余地がありませんでしたが、実際にはほとんど何も起こっていませんでした。彼には業界に変化を強制する力は全くありませんでした。IHIには75人の従業員しかいませんでした。しかし、バーウィックはあきらめませんでした。2004年12月14日、彼は大規模な業界会議で病院の管理者たちの前でスピーチを行いました。彼は言いました。「私たちがすべきことはこれです。10万人の命を救うべきだと思います。そして、2006年6月14日までにそれを達成すべきだと思います。今日から18ヶ月後です。『いくつか』は数字ではなく、『すぐに』は時間ではありません。ここに数字があります：10万人。ここに時間があります：2006年6月14日午前9時です。」 聴衆は驚愕しました。目標は非常に困難でした。しかし、バーウィックはその意図に真剣でした。彼と彼の小さなチームは、不可能に挑戦することを決意しました。IHIは命を救うための6つの具体的な介入策を提案しました。例えば、ある提案では、病院が人工呼吸器を使用している患者の管理に関する確立された手順を採用し、肺炎という不必要な死の一般的な原因を防ぐことを求めました。（その手順の一つでは、患者の頭を30度から45度の間に持ち上げることが求められ、口腔内の分泌物が気管に入らないようにします。）もちろん、すべての病院管理者は命を救うという目標には賛成しましたが、その目標に向かう道は障害で満ちていました。一つには、病院が「欠陥率」を減少させるためには、自らに欠陥率があることを認めなければならなかったのです。 言い換えれば、病院は一部の患者が不必要に命を落としていることを認めざるを得なかった。病院の弁護士たちは、この認識を公式に記録することには消極的だった。バーウィックは、病院が誤りを認めることに対する気まずさに対処しなければならないことを理解していた。12月14日のスピーチでは、医療ミスで命を奪われた少女の母親が彼のそばに立っていた。彼女はこう言った。「私は少し言葉を失っていますし、少し悲しいです。なぜなら、もしこのキャンペーンが4、5年前に実施されていたら、ジョジーは元気だったでしょうから……でも、私は嬉しいです。この活動の一員になれてとても興奮しています。あなたたちならできるし、やらなければならないのですから。」 舞台上には、ノースカロライナ州病院協会の会長も登壇し、「この問題について長い間、多くの人々が目を背けてきました。今こそ正しいことをする時です。それはとてもシンプルなことです。」と述べた。 IHIはキャンペーンへの参加を容易にした。病院のCEOが署名した1ページのフォームだけが必要だった。バーウィックのスピーチから2か月後には、1000を超える病院が参加した。病院が参加すると、IHIのチームは新しい介入策を受け入れる手助けをした。チームメンバーは研究資料、ステップバイステップの指導ガイド、トレーニングを提供した。病院のリーダーたちが互いに成功や苦労を共有できるように、電話会議も設定した。早期に成功を収めた病院には、新たにキャンペーンに参加した病院の「メンター」となるよう奨励した。システム内の摩擦は相当なもので、IHIの介入策を採用するには、病院が数十年にわたる習慣やルーチンを克服する必要があった。多くの医師は、新しい手順が制約を与えるものだと感じて苛立っていた。しかし、参加した病院は劇的な結果を見ており、その目に見える成功がさらに多くの病院をキャンペーンに引き寄せた。 18か月後、彼が戻ると約束したその瞬間、2006年6月14日午前9時、バーウィックは再び舞台に立ち、結果を発表した。「100,000 Lives Campaignに参加した病院は、合計で約122,300件の回避可能な死亡を防ぎ、さらに重要なことに、今後も命を救い、健康の結果を改善し続ける新しいケアの基準を制度化し始めました。」 観衆は熱狂していた。ドン・バーウィックは、IHIの75人のチームと共に、数千の病院を行動を変えるよう説得し、合計で122,300の命を救った。これは、ミシガン州アナーバーのすべての男性、女性、子供にライフプレッサーを投げ入れたのと同じ効果があった。この結果は、18か月前のスピーチの締めくくりでバーウィックが描いたビジョンの実現であり、病院が100,000の命の目標を達成したときの世界の姿について語ったものであった。 「そして、私たちは祝います。ピザから始まり、シャンパンで終わります。私たちが取り組んできたことの重要性、正直さの勇気、仲間との喜び、現場作業の巧妙さ、そして私たちが達成する結果を祝います。」 私たちは自分たちを祝います。なぜなら、私たちが救った患者たちは私たちと共に祝うことができず、彼らの名前は決して知られることがないからです。私たちの貢献は、彼らに起こらなかったことです。そして、彼らは知られていないけれども、私たちは知っています。母親や父親が卒業式や結婚式に出席し、彼らが見逃したであろう瞬間を迎え、孫たちが知ることのなかった祖父母と出会い、休日を楽しみ、仕事を終え、本を読み、交響曲を聴き、手入れされた庭が、私たちの仕事がなければただの雑草の山であったことを。大きな変化は起こり得ます。ドン・バーウィックと彼のチームは、10万人の命を救う変化を引き起こしましたが、バーウィック自身は権力を持っていませんでした。彼は法律を変えることも、彼に賛同しない病院のリーダーを解雇することもできませんでした。彼は提案を受け入れた病院にボーナスを支払うこともできませんでした。バーウィックは、私たちが持っているのと同じ道具を使いました。まず、彼は聴衆の「ライダー」を導きました。目的地は明確でした。「いくつか」は数字ではなく、「すぐ」は時間ではありません。ここに数字があります：10万人。ここに時間があります：2006年6月14日午前9時。しかし、それだけでは不十分でした。彼は病院がそこに到達する方法を見つける手助けをしなければなりませんでしたが、「もっと頑張れ」と言うだけでは済みませんでした。（「健康的に行動する」と「1%の牛乳を買う」の違いを思い出してください。）そこで彼は、命を救うことが知られている6つの具体的な介入を提案しました。人工呼吸器を使用している患者の頭を高くすることなどです。これらの6つの介入に焦点を当てることで、バーウィックは聴衆の「ライダー」を無限の行動変化で疲れさせないようにしました。次に、彼は聴衆の「エレファント」を動機づけました。彼は変化の必要性を感じさせました。聴衆の多くはすでに事実を知っていましたが、知っているだけでは不十分でした。（ジョン・ステグナーの会社の経営者たちにとって、知識だけでは足りなかったことを思い出してください。彼らの「エレファント」を引き込むには、手袋の山が必要でした。）バーウィックは知識を超える必要がありましたので、彼は医療ミスで命を落とした女の子の母親と聴衆を対面させました。「もしこのキャンペーンが4、5年前に実施されていたら、ジョシーは元気だったでしょう。」バーウィックはまた、プレゼンテーションに出席していなかった人々を動機づけることにも注意を払いました。彼は人々に「医療を根本的に変えろ」や「医療にTQMを導入しろ」と挑戦するのではなく、「10万人の命を救え」と挑戦しました。それは誰にとっても響くメッセージです。第三に、彼は「パス」を整えました。彼は病院が変化を受け入れやすくしました。1ページの登録用紙、ステップバイステップの指示、トレーニング、サポートグループ、メンターを考えてみてください。彼は病院の管理者が改革を行いやすい環境を設計していました。バーウィックはまた、行動が伝染することを知っていました。彼は病院がキャンペーンに参加するように、同業者の圧力を利用しました。（あなたの街のライバル病院が10万人の命を救うために参加したばかりです。本当に彼らに道徳的な優位性を与えたいですか？）彼はまた、人々をつなげました。彼は人々をマッチングさせ、 変化を実現するのに苦労している人々とともに、まるでアルコホリクス・アノニマスの「メンター」のように、彼らをマスターした人々と共に取り組んでいました。バーウィックは、医療改革のためのサポートグループを作っていました。この本では、限られたリソースとほとんど構造的な権限がないにもかかわらず、大きな変化を生み出したバーウィックのような人々について学ぶことができます。懐疑的な従業員を顧客サービスの熱心な支持者に変えた起業家、絶滅の危機に瀕した種を救った新卒の学生、同僚に嫌な態度をやめさせる方法を考えたマネージャー、そして子ども虐待者のグループを改心させたセラピストについて学ぶことができます。あなたが求める変化が家族の中にあれ、慈善団体にあれ、組織にあれ、社会全体にあれ、3つのことを実現することでそこにたどり着くことができます。ライダーを導き、エレファントを動機づけ、道を整えるのです。 **ライダーを導く** **明るいスポットを見つける** 1990年、ジェリー・スターンインは、困っている子どもたちを助ける国際的な組織「セーブ・ザ・チルドレン」で働いていました。彼はベトナムに新しいオフィスを開くように依頼されました。政府はセーブ・ザ・チルドレンを招いて栄養失調と戦うことを求めていました。しかし、スターンインが到着したとき、歓迎の雰囲気はあまり良くありませんでした。外務大臣は、政府の中には彼の存在を好ましく思っていない人もいることを伝えました。大臣はスターンインに「あなたには変化をもたらすための6ヶ月があります」と言いました。 スターンインは妻と10歳の息子と一緒に旅行していましたが、彼らはベトナム語を話せませんでした。「私たちはベトナムに到着したとき、空港で孤児のようでした」と彼は振り返ります。「何をするつもりなのか全く分かりませんでした。」スターンインは最小限のスタッフと乏しいリソースしか持っていませんでした。彼は栄養失調の問題についてできる限りの情報を読みました。従来の考え方では、栄養失調は複雑に絡み合った問題の結果であるとされていました。衛生状態は悪く、貧困はほぼ普遍的で、清潔な水は容易に手に入らず、農村の人々は栄養について無知でした。スターンインの判断では、これらの分析は「TBU」—真実だが無意味だというものでした。「何百万もの子どもたちが、これらの問題が解決されるのを待つことはできません」と彼は言いました。栄養失調に対処するために貧困を終わらせ、水を浄化し、衛生システムを構築する必要があるなら、それは決して実現しないでしょう。特に、ほとんどお金を使えない6ヶ月の間に。 スターンインは、より良いアイデアを持っていました。彼は農村の村々を訪れ、地元の母親たちのグループと会いました。母親たちはチームに分かれ、自分たちの村のすべての子どもを測定し、体重を量りました。そして、結果を一緒に詳しく見ました。スターンインは彼女たちに尋ねました。「非常に貧しい子どもたちを見つけましたか？」 「典型的な子どもよりも大きくて健康的だということですか？」と女性たちはデータを見ながら頷き、「はい、はい、はい」と答えました。 スターンインは言いました。「つまり、この村では非常に貧しい家庭でも、栄養の行き届いた子どもを育てることが可能だということですか？」 「はい、そうです。」 「それなら、彼らが何をしているのか見に行きましょう。」 スターンインの戦略は、コミュニティの中で「明るいスポット」を探すことでした。つまり、模倣に値する成功した取り組みを見つけることです。もし何人かの子どもたちが不利な状況にもかかわらず健康であれば、それは栄養失調が避けられないものではないことを意味します。さらに、健康な子どもたちの存在は、実用的で短期的な解決策への希望を提供します。スターンインは、根本的な「原因」を解決することはできないと知っていました。しかし、もし数人の子どもたちが逆境に負けずに健康でいるなら、なぜすべての子どもが健康でないといけないのでしょうか？スターンインは、母親たちの「ライダー」に焦点を当てようとしていました。全体のテーマ—「あなたの子どもをより健康にするために何ができるか？」—は、一度に取り組むにはあまりにも大きく、重荷です。母親たちは動機付けではなく、方向性を必要としていました。結局のところ、すべての母親の「エレファント」は、子どもをより健康にしたいと動機付けられています。しかし、どうやって？1%ミルクキャンペーンの力を思い出してください。「より健康的な食事をする」という抽象的なアイデアを実用的にしたのです。スターンインはこう言っていました。「栄養失調について分析しているだけではいけません。明るいスポットの母親たちが何をしているのかを学びに行きましょう。」 第一歩として、スターンインと母親たちは「典型的でない」明るいスポットを排除しなければなりませんでした。例えば、ある男の子には政府にいる叔父がいて、余分な食べ物を送ってくれるかもしれません。他の家庭はそれを再現できません。明るいスポットの母親たちが何を違っているのかを認識するために、グループは子どもに食事を与える際の「従来の知恵」を統合する必要がありました。そこで、母親や父親、兄弟姉妹、祖父母など、何十人もの人々に話を聞き、コミュニティの規範がかなり明確であることを発見しました。子どもたちは家族と一緒に一日二回食事をしていました。彼らは子どもに適した食べ物—柔らかく、純粋な食べ物、最高品質の米など—を食べていました。規範を理解したスターンインと母親たちは、明るいスポットの子どもたちの家に入り、家庭の運営方法を観察し、何か違った点がないか注意を払いました。彼らの観察からは予想外の洞察が得られました。まず、明るいスポットの母親たちは、子どもたちに一日四回食事を与えていました（他の母親たちと同じ量の食べ物を使いながらも、二回ではなく四回に分けていました）。ほとんどの家庭が食べていた一日二回の大きな食事は、子どもたちにとっては間違いであることが判明しました。栄養失調の子どもたちの胃は、一度にそれだけの食べ物を処理できなかったのです。食事のスタイルも異なっていました。ほとんどの親は、子どもたちが自分のニーズを理解し、共同の皿から適切に自分で食べると信じていました。しかし、健康な子どもたちはより積極的に食べさせられており、必要であれば親が手で食べさせていました。彼らは病気の時でも食べるように促されており、これは一般的ではありませんでした。おそらく最も興味深いのは、健康な子どもたちが異なる種類の食べ物を食べていたことです。 明るいスポットの母親たちは、田んぼから小さなエビやカニを集めて、子どもたちのご飯に混ぜていました。エビやカニは大人が食べるもので、一般的には子どもに適した食べ物とは見なされていませんでした。また、母親たちは甘藷の葉も加えましたが、これは低級な食材とされていました。しかし、これらの食事の即興的な工夫は、どんなに奇妙で「低級」であっても、子どもたちの食事に必要なタンパク質やビタミンを加えるという貴重な役割を果たしていました。外部者であるスターンインは、これらの慣習を予見することはできませんでした。彼は甘藷の葉について何も知らなかったのです。この解決策は、村人たちの実体験から生まれたものであり、そのため本質的に現実的で持続可能なものでした。しかし、解決策を知るだけでは不十分でした。何かを変えるためには、多くの母親たちが新しい料理習慣を取り入れる必要がありました。スターンインのような立場の人なら、村人たちを集めて問題を研究した結果を発表し、「さあ、みんな！私はあなたたちの問題を研究し、今や答えを持っています！これが栄養失調と戦うためのスターンインの5つのルールです！」と言いたくなるところでしょう。しかし、スターンインは正式な発表を拒否しました。「知識は行動を変えない」と彼は言いました。「私たちは皆、変わった精神科医や肥満の医者、離婚した結婚カウンセラーに出会ったことがあります。」彼は、母親たちに栄養について教えても行動が変わるわけではないことを理解していました。彼女たちは実践しなければならなかったのです。コミュニティは、50の栄養失調の家庭が10人ずつのグループに分かれ、毎日小屋に集まって食事を準備するプログラムを設計しました。家庭はエビ、カニ、甘藷の葉を持参することが求められました。母親たちは石鹸で手を洗い、一緒に料理をしました。スターンインは、母親たちが「新しい考え方に向かって行動している」と述べました。最も重要なのは、それが彼女たち自身の変化であり、村の地元の知恵から生まれたものであるということです。スターンインの役割は、彼女たちが自分たちでできること、栄養失調を克服できることを見せることだけでした。これらの料理グループを組織することで、スターンインは「ライダー」と「エレファント」の両方にアプローチしていました。母親たちのライダーには具体的な指示が与えられました。「エビと甘藷の葉を使って美味しいランチを作る方法はこれです。」そして、彼女たちのエレファントには希望という感情が与えられました。「本当に私の娘を健康にする方法がある。しかもそれはとても簡単で、私にもできる！」また、道筋も重要な役割を果たしました。多くの母親が何かをしていると、参加するための強い社会的圧力が生まれました。料理教室は、実質的に村の文化を変えていました。そして何よりも、明るいスポットは「ここで発明されていない」という問題を解決します。「輸入された」解決策に対して、反射的に懐疑的な反応を示す人もいます。もしアメリカの政治家がアメリカがフランスの医療制度を採用することを提案したら、どれほどの公の反発が起こるでしょうか。（その逆も同様です。）私たちは皆、自分たちのグループが最も賢いと思っています。 彼が変えようとしていた村の中で明るい点を探すことで、スターンインは解決策がその村に根ざしたものであることを確実にしました。もし彼が別の村からの計画を持ち込んでいたら、彼ははるかに困難な課題に直面していたでしょう。地元の母親たちは反発したでしょう。「あの人たちは私たちとは違う。私たちの状況はもっと複雑だ。あのアイデアはここでは通用しない。」したがって、明るい点を見つけることは、同時に多くの異なる問題を解決することになります。それは驚くべきことではありません。成功する変革の取り組みは、フレームワークの3つの要素、すなわち「ライダー」「エレファント」「パス」を結びつけることを含んでいます。（この本ではフレームワークの一部を一度に説明しますが、「ライダー」の章の例が「エレファント」や「パス」にも影響を与えることを常に思い出させます。概念はほとんど排他的ではありません。） スターンインがベトナムの村に来てから6ヶ月後、65％の子供たちがより良い栄養状態になり、その状態を維持しました。後にエモリー大学公衆衛生学部の研究者たちがベトナムに来て独立したデータを収集した際、スターンインが村を去った時にはまだ生まれていなかった子供たちでさえ、スターンインが直接支援した子供たちと同じくらい健康であることがわかりました。この発見は、変化が定着したことの証明となりました。スターンインの成功は広がり始めました。「私たちはプログラムの異なる段階にある最初の14の村を社会実験室に変えました。栄養モデルを再現したい人々がベトナムのさまざまな地域から集まりました。彼らは毎日この生きた大学、これらの村に行き、触れ、匂いを嗅ぎ、見て、聞きました。彼らは『卒業』し、自分の村に戻ってプロセスを実施し、正しく行えるようになるまで続けました...。このプログラムは265の村で220万人のベトナム人に届きました。私たちの生きた大学は、ベトナムにおける栄養失調を劇的に減少させるための村人教育の全国モデルとなりました」とスターンインは語りました。これほど英雄的な物語はなかなかありません。スターンインと彼の少人数の信者たちは、限られた予算で栄養失調に大きな影響を与えることに成功しました。さらに驚くべきことは、彼らが専門家ではなかったことです。彼らは答えを持っているわけではなく、ただ明るい点の力に対する深い信念を持っていただけでした。 私たちの心の「ライダー」部分には多くの強みがあります。ライダーは思考者であり計画者であり、より良い未来のための道筋を描くことができます。しかし、私たちが見てきたように、ライダーにはひどい弱点があります。それは、考えすぎて動けなくなる傾向です。ライダーは熟考し、分析することを好み、さらに悪いことに、彼の分析はほとんど常に問題に向けられ、明るい点には向けられません。（あなたはおそらく、友人が特定の人間関係の問題について何時間も悩んでいた会話を思い出せるでしょう。しかし、何かがうまくいっている理由を分析するために友人が数分でも費やした例を思い出せますか？）これらの分析的な特性は非常に役立つことがありますが、多くの問題は分析を通じて解決されますが、変化が必要な状況では、過度の分析が努力を台無しにすることがあります。 ライダーは問題を見つけすぎて、評価に時間をかけすぎてしまいます。ジェリー・スターンインとベトナムの話をもう一度見てみましょう。数十人の専門家がベトナムの状況を分析しました。彼らのライダーは、水供給、衛生、貧困、無知といった問題に苦しみました。彼らは立場文書や研究資料、開発計画を作成しましたが、何も変わりませんでした。厳しい時期には、ライダーは至る所に問題を見つけ、「分析麻痺」に陥ることがよくあります。ライダーは明確な指示がない限り、無限に足踏みをしてしまいます。だからこそ、変化を進めるためには、ライダーを導く方法が必要です。どこに行くべきか、どう行動すべきか、どの目的地を目指すべきかを示す必要があります。そして、明るい点（bright spots）が非常に重要なのは、変化をもたらそうとする際にライダーを導くための最良の希望だからです。 「学校は最悪だ」と言ったのは、初めての学校カウンセリングセッションに出席したばかりの9年生のボビーです。学校心理士のジョン・J・マーフィーは、ボビーが出席したことに驚きました。数人の教師がボビーの悪い行動に frustrate し、カウンセリングを勧めていました。彼は常に遅刻し、ほとんど宿題をしない上に、授業中に騒ぎ立て、時には廊下で他の子供たちに大声で脅しをかけていました。ボビーの家庭環境も同様に混乱していました。彼は里親の家や行動問題を抱える子供たちの特別施設に何度も移されていました。彼と父親は家族カウンセリングの待機リストに載っていました。ケンタッキー州コビントンの地元の社会福祉機関がボビーの様子を見守っていました。マーフィーとのセッションに出席した時点で、ボビーは学校での問題のために別の特別施設に入れられる危険がありました。マーフィーはこの状況においてほとんど無力でした。カウンセラーはボビーの家庭環境を改善する手段を持っておらず、時間も彼に不利に働いていました。せいぜい、彼はボビーに1時間、また別の1時間会うことができるだけでした。マーフィーはボビーが良い行動をした場合に報酬を与えることも、悪い行動をした場合に罰を与えることもできませんでした。（罰が効果的だったとは言えません。ボビーは通常、午前中のうちに校長室に呼ばれることが多かったですが、彼の行動は決して変わりませんでした。） 「学校は最悪だ」というコメントを無視して、マーフィーはボビーに話しかけ、いくつかの珍しい質問を投げかけました。こうして、マーフィーとボビーの間で数回の会話が始まりました。さて、3か月後に進みましょう。劇的な変化が起こりました。ボビーが校長室に送られる日数は80％減少しました。ボビーはイーグルスカウトにはなっていませんが、その改善は社会福祉が彼を問題児の学校に転校させる必要がなくなるほどのものでした。慢性的な問題児だったボビーは、時折問題を起こす程度になりました。そして、それはカウンセラーとの数時間の会話によって実現したのです。では、その会話の中で一体何が起こったのでしょうか？ジョン・マーフィーは解決志向短期療法（略して「解決志向療法」）の実践者です。 解決志向療法は、1970年代後半にスティーブ・デ・シェイザーとインスー・キム・バーグという夫婦のセラピストと、彼らの同僚たちによってミルウォーキーのブリーフ・ファミリー・セラピー・センターで考案されました。この療法は、従来の療法とは根本的に異なります。従来の精神療法（トニー・ソプラノとドクター・メルフィを思い浮かべてください）では、あなたとセラピストが問題を掘り下げていきます。その根源は何か？それはあなたの幼少期に遡るのか？まるで考古学的な発掘作業のように、あなたの心の中で埋もれている洞察のかけらを掘り起こそうとします。過去を掘り起こすには時間がかかります。標準的なフロイト派の精神分析では、週に1回または2回のセッションを5年間続けることが必要です。（そして5年後、5万ドルを費やした結果、それがすべてあなたのお母さんのせいだと気づくことになります。） 対照的に、解決志向のセラピストは考古学には全く興味がありません。彼らはあなたがなぜそのように行動するのかの手がかりを掘り下げることはしません。彼らはあなたの幼少期についても気にしません。彼らが関心を持つのは、目の前の問題の解決だけです。結婚療法士のミシェル・ワイナー＝デイビスは、最初は従来の精神分析の訓練を受けていました。彼女はすべての精神分析医と同様に、幼少期の経験が未解決のトラウマを生み出し、それが現在の問題に影響を与えると信じていました。そして、彼女はクライアントがどのように育ったかが人間関係における行動を形成しているかを理解する手助けをしようとしました。しかし、彼女はしばしばクライアントが精神分析を通じて得た成果に満足できませんでした。彼女の著書『離婚を防ぐ』では、その理由を次のように説明しています。「私のクライアントはしばしばこう訴えました。『私たちが親の結婚を再演していることはわかりましたが、どうすればいいのですか？私たちは喧嘩をやめられません。問題を理解することは、必ずしも解決にはつながらないのです。』 ワイナー＝デイビスは、解決志向の短期療法に対して最初は懐疑的でした。「それはあまりにも単純に思えました...ほとんどの人、特にほとんどのセラピストは、変化のプロセスは複雑で骨の折れるものでなければならないと信じています。『痛みなくして得るものなし』が一般的な考え方です。」彼女は解決志向療法に対する考え方がどのように変わったかを、ゴルフの例えを使って説明しました。ある時、彼女のゴルフスイングがうまくいかなくなり、彼女はゴルフのプロに相談しました。彼女は自分の技術が大幅に見直される必要があると思っていました。しかし、ゴルフのプロは考古学的なアプローチを取らず、「あなたは勝つことに対する恐怖を抱えているようですね。幼い頃にお父さんに脅かされたのですか？」とは言いませんでした。代わりに、彼が提案したのはクラブの握りを緩めるという小さな修正だけでした。最初、彼女はこのアドバイスに少し苛立ちを感じました。それが彼の料金を正当化するほどの深いものには思えなかったからです。しかし、その後コースに出ると、彼女のボールはより真っ直ぐ、より遠くに飛ぶようになりました。もしかしたら、小さな調整でも効果があるのかもしれないと彼女は思いました。解決志向のセラピストは、潜在的な解決策を見つけるための共通の技術を使用します。 初回のセッションの早い段階で、セラピストは患者が自分の問題を説明した後に「ミラクル・クエスチョン」を投げかけます。「少し変わった質問をしてもいいですか？今夜、あなたがベッドに入ってぐっすり眠り、真夜中に奇跡が起こり、ここに来る原因となったすべての問題が解決されたとします。朝目覚めたとき、あなたが最初に見る小さなサインは何ですか？それを見て『ああ、何かが起こったに違いない。問題は解決した！』と思うでしょうか？」 オーストラリア・シドニーのセラピスト、ブライアン・ケイドが行ったカップルのセッションでのミラクル・クエスチョンへの回答は以下の通りです。 妻：私は幸せで、やっと心が安らぐでしょう。ボブに対してももっと優しくなり、いつも彼に対して攻撃的にならなくなると思います。 ケイド：それでは、代わりに何をしますか？ 妻：私たちの間にはもっと理解が生まれるでしょう。お互いの言っていることをちゃんと聞くようになると思います。 夫：そうだね。今はお互いに本当に聞いていない。自分の意見を言うのが待ちきれないんだ。 ケイド：どうやって相手が本当に聞いているとわかりますか？ 妻：顔を見ればわかると思います。もっとアイコンタクトをするでしょうね。（一瞬の沈黙の後、笑いながら）適切なところで頷くでしょう。そう、私たちはお互いの言っていることに反応し、ただ攻撃したり無視したりするのではなくなるでしょう。 ケイドはカップルに具体的なことを引き出すために質問を続けます。「代わりに何をしますか？」や「どうやって相手が本当に聞いているとわかりますか？」といった具合です。ミラクル・クエスチョンは奇跡そのものを描写することを求めるのではなく、その奇跡が起こったことを示す具体的なサインを特定することを求めています。 別の例として、飲酒問題を抱える男性とのセッションでの質問があります。「もし奇跡があなたの飲酒問題を解決したら、翌朝は何を違ってするでしょうか？」と尋ねると、「わからない、想像できない」と返ってきます。「試してみてください。」「そうですね、友達はみんな飲むから、私に何を期待しているのですか？」と続きます。「簡単ではないことはわかっていますが、考えてみてください。」「いろいろなことがあります。」一つ挙げてみてください。「たぶん図書館に行って新聞を見てみるかもしれません。」図書館に行ったら、あなたの一日はどう変わりますか？ 解決志向のセラピストは、患者に奇跡の最初の兆しに焦点を当てさせます。「問題が解決したと思わせる最初の小さなサインは何ですか？」と尋ねることで、あまりにも壮大で達成不可能な答えを避けることを目指します。「私の銀行口座は満杯で、仕事が大好きで、結婚生活も素晴らしい」といった答えです。 患者が具体的で鮮明な進展のサインを特定するのを助けた後、セラピストはさらに重要な第二の質問に移ります。それは「例外の質問」です。「最後に少しでも奇跡を感じたのはいつですか？たとえ短い時間でも。」 アルコール依存症の人には、「最後に1時間か2時間、酔わずに過ごしたのはいつですか？」と尋ねます。また、上記の対話の妻には、「最後に夫が本当にあなたの話を聞いてくれたと感じたのはいつですか？」と聞くのです。 これは非常に巧妙な戦略です。 セラピストが微妙に示そうとしているのは、クライアントが自分自身の問題を解決できる能力を持っているということです。実際、クライアントは、少なくともいくつかの状況においては、すでに問題を解決した証拠を示しています。例えば、ブライアン・ケイドは、子どもたちが手に負えない母親と一緒に仕事をしました。彼は「例外の質問」をしました。「最後に子どもたちがあなたの言うことを聞いたとき、何が違っていましたか？どんな状況で彼らはより良く行動するように見えますか？」 母親：（少し考えた後）彼らが私を限界まで押し込んだと気づいたときだと思います。ケイド：それをどうやって彼らは知るのでしょうか？母親：面白いことに、私が彼らに対して怒鳴ったり騒いだりするのをやめて、声がとても落ち着いているときだと思います。私は、全体的にストレスを感じていないとき、物事がうまく進んでいると感じているときにそれができると思います。家事がうまくいっていないと感じると、パニックになりがちです。ケイドは、子どもたちが良い日には何に気づくかを尋ねます。母親：私はただ落ち着いて見えると思います。ケイド：他には？母親：おそらく、彼らにもっと熱心に挨拶をして、笑顔を見せることが多いです。 解決志向のセラピストは、すべての問題には例外があり、それらの例外を特定すれば、スポーツイベントの試合映像のように慎重に分析できると信じています。「あなたにとってうまくいっていたシーンを再生してみましょう。何が起こっていましたか？あなたはどのように行動しましたか？笑顔でしたか？目を合わせましたか？」その分析は、定義上、実行可能な解決策に直接つながることができます。結局のところ、それは以前にうまくいったのです。これらの「例外」は、ジェリー・スターンインの「明るいスポット」と同じです。ベトナムの村には貧困にもかかわらず健康を保っている子どもたちがいたように、アルコール依存症者の人生にも、欲求に逆らっている瞬間があります。それらの明るいスポットは、掘り出すべき金のようなものです。（再度注意してください。明るいスポットは、ライダーに方向性を提供するだけでなく、エレファントに希望と動機を与えます。） これはあなたにとって何を意味するのでしょうか？あなたが栄養失調と戦っているわけではないかもしれませんし、セラピーが必要なわけでもないかもしれません。しかし、何かを変えようとしているなら、あなたの視界には明るいスポットが存在するはずです。それらを認識し、理解することを学べば、変化の根本的な謎の一つを解決することができるでしょう。それは、具体的に何を異なって行う必要があるのかということです。例えば、あなたが人事マネージャーで、ラインマネージャーに対して、年に一度のパフォーマンスレビューのためにフィードバックをため込むのではなく、もっと頻繁に従業員にフィードバックを与えるように促しているとします。あなたは、10人のマネージャーのためにオフサイトのトレーニングプログラムを開催し、彼らがその場でのフィードバックの新しいスタイルを練習できるようにしました。プログラムを終えた後、彼らは皆、そのスタイルを試してみることを誓いました。4週間後、いくつかのマネージャーからのフィードバックを聞き始め、その結果はまちまちでした。2人のマネージャーは本当に変わったようで、迅速なフィードバックがチームメンバーとの関係を改善したことに興奮しています。 5人のマネージャーは、少し試してみたと弱気に肯定的な意見を述べています。2人のマネージャーは、残念ながら忙しすぎて試すことができなかったと話しています。1人は完全に懐疑的で、この取り組み全体を無意味だと考えています。さて、どうするべきでしょうか？明るい兆しはあなたに行動計画を示しています：成功している2人のマネージャーを調査しましょう。まず、どちらかの状況が例外であるかどうかを確認します。例えば、フォローアップの中で、成功しているマネージャーの1人がチームに対してフィードバックを全く行っていなかったことがわかるかもしれません。彼は単に個々のメンバーに対してより頻繁に雑談をしていただけだったのです。その追加の社交的接触は彼を気分良くさせましたが、チームメンバーは（常に中断されて）苛立っていました。そのマネージャーは本当の明るい兆しではありません。もう1人の成功は本物かもしれません。おそらく、デビーというマネージャーは、毎週すべての従業員にフィードバックを提供することを思い出させるトラッキングシートを考案したのです。もしかしたら、彼女は「クイックフィードバック」が2分以上続かないという目標を設定し、それは特定のプロジェクトにのみ適用されるもので、従業員の全体的なパフォーマンスについての評価ではないとしたのかもしれません。さらに、従業員が進行中のプロジェクトに関する迅速なフィードバックを受けるために立ち寄れるオープンドアの「オフィスアワー」を設けたのかもしれません。明るい兆しを定義した今、あなたはそれを模倣しようとすることができます。他のマネージャーにデビーの影を追いかけるために1、2時間を費やさせ、彼女がどのように新しいスタイルを日常業務に取り入れているのかを直接見る機会を与えます。デビーに次のオフサイト研修プログラムに参加してもらい、他のマネージャーにクイックフィードバックのメカニズムを指導してもらいましょう。IT部門に相談して、デビーの即興のトラッキングシートのより洗練されたバージョンを展開する方法があるかどうかを確認します。要するに、あなたはデビーの成功を探求し、それを再現する方法を見つけることに80％の時間を費やしています。懐疑的だったマネージャーについて悩むことはありません。同じマネージャーたちと資料を再確認するための別の研修プログラムを計画することもありません。ただ自分に問いかけているのです。「何がうまくいっていて、どうすればもっとできるだろうか？」 明るい兆しに焦点を当てることは、ビジネスにとって直感に反することがあります。リチャード・パスカルは、2003年にジェリー・スターンインの協力者としてコンサルティングの仕事を引き受けた際にこれを発見しました。彼が関わったのは、最近「奇跡の薬」として喘息の治療に用いられるXolairという薬を発売したジェネンテックという会社でした。この薬は多くの患者に対して喘息発作を防ぐのに効果的であることが証明されていました。しかし、発売から6か月後、Xolairの売上は期待を大きく下回っていました。パスカルと彼のチームは、Xolairがなぜ期待外れの結果になっているのかを解明するよう求められました。彼らはすぐに明るい兆しを探し始め、すぐに1つ見つけました：ダラス・フォートワース地域で働く2人の営業ウーマンが、他の同僚の20倍ものXolairを販売していたのです。さらに調査を進めると、彼女たちは根本的に異なる販売手法を使っていることが明らかになりました。薬の健康効果を売り込むのではなく（医師たちはそれを大体理解していました）、彼女たちは医師に薬の投与方法を理解してもらう手助けをしていたのです。 Xolairは錠剤でも吸入器でもなく、静脈点滴による注入が必要でした。この技術は、薬を処方するアレルギー専門医や小児科医には馴染みがなく（そのため、驚かせる要因となっていました）、まさに典型的な「明るい点」の状況でした。ベトナムの母親たちが子供のご飯に甘藷の葉を混ぜるように、これらの営業女性たちは、他の誰もが持っている同じリソースを使って、全く異なる結果を出していました。明るい点を発見したことで、Genentechのマネージャーたちは、その革新を全営業チームに広める手助けができるはずでした。しかし、それは実現しませんでした。ここで、成功物語に警告の物語が入り込んできます。実際に起こったことは、ダラス・フォートワースの営業担当者の優れた結果が疑念の目で見られたことです。マネージャーたちは、営業女性たちが不当なアドバンテージを持っているのではないかと推測し、最初の仮定はその二人の営業区域やノルマを見直す必要があるというものでした。（後の調査で、二人の女性は他の営業担当者と同じタイプの顧客基盤を持っていることが確認されました。） Genentechのマネージャーたちに公平を期すために言えば、確かにその二人の営業担当者が単なる異常である可能性もありました。しかし、マネージャーたちの良いニュースに対する最初の反応は、悪いニュースに違いないというものでした。この反応は、分析能力が無限であることを思い出させてくれます。過剰に活動する思考者にとって、成功でさえ問題に見えることがあります。 さて、問題を抱えた生徒ボビーに戻りましょう。彼の急激な変化を理解し始めることができます。以下はボビーのカウンセリングセッションの一部です。ムーフィーという学校のカウンセラーが「例外の質問」を投げかけるところに注目してください。 ムーフィー: 学校であまりトラブルにならない時について教えてください。 ボビー: スミス先生のクラスでは、全然トラブルにならない、まあ、あまりないです。 ムーフィー: スミス先生のクラスは何が違うのですか？ ボビー: わからないけど、彼女は優しいです。私たちはすごく仲良しです。 ムーフィー: 具体的に彼女はどんなことをしているのが優しいのですか？ ムーフィーは、ボビーが「スミス先生は優しい」と漠然とした結論を述べるだけでは満足せず、ボビーがスミス先生や彼女のクラスについて、彼が良い行動をするのに役立ついくつかのことを特定するまで掘り下げました。例えば、スミス先生は彼がクラスに入るとすぐに挨拶をしてくれました。（他の教師たちは、当然ながら彼を避けていました。）彼女は、ボビーができると知っている簡単な課題を与えてくれました（ボビーは学習障害を抱えています）。そして、クラスが課題に取り組み始めると、彼女はボビーに指示が理解できているか確認してくれました。スミス先生のクラスは明るい点であり、私たちが見てきたように、明るい点があるときはそれを複製することが使命です。スミス先生のクラスをモデルにして、ムーフィーはボビーの他の教師たちに非常に実践的なアドバイスをしました：ボビーをドアで迎え入れること。彼ができる課題を割り当てること。指示が理解できているか確認すること。ムーフィーが避けたのは、もちろん「考古学」でした。 彼はボビーの問題の多い幼少期に深入りせず、彼の怒りや頑固さの原因を掘り下げようともしなかった。マーフィーにとって、そのような情報は、スターンインが言うように「真実だが無意味」なものだった。マーフィーが避けたもう一つのことは、ジェネンテックの反射的な懐疑心だった。彼は簡単に思いつくような精神的なつまらない反論を避けた。「スミス先生は他の教師よりも優しいだけだ」とか「彼のクラスは簡単だ」とか「教師は問題のある生徒にアプローチを変える必要はない」といった具合だ。それよりも、マーフィーは明るい点を見つけ、それを信じた。ボビーの教師たちは、マーフィーが具体的な指導を持って接近してきたとき、喜んでおり、彼の提案を試してみることを約束した。マーフィーは教師たちに、ボビーのパフォーマンスを3つの指標で記録することで、解決策が機能しているかどうかを追跡する手助けをお願いした。(1) 時間通りに授業に到着すること、(2) 授業中に課題を完了すること、(3) 授業中に適切に行動すること。前述の通り、次の3ヶ月間で、ボビーが重大な違反で校長室に送られる割合は80％減少した。また、ボビーは日常の行動においても、3つの指標で測定された際に顕著な進展を見せた。解決策に焦点を当てた療法の前は、彼の教師たちは通常、彼のパフォーマンスを1日6時間の授業のうち1時間か2時間だけ「許容範囲」と評価していた。しかし、解決策に焦点を当てた療法の後は、彼は6時間のうち4時間か5時間が「許容範囲」と評価されるようになった。ボビーはまだ模範的な生徒ではないが、ずっと良くなった。 ベトナムとボビーのケーススタディの両方において、注目すべき点がある。どちらも比較的小さな変化—さつまいも葉を使った料理や、ボビーをドアで迎えること—が大きな問題に大きな影響を与えた。問題の規模と解決策の規模の間には明確な非対称性がある。大きな問題に対して小さな解決策。これは何度も繰り返し見るテーマだ。大きな問題は、同じくらい大きな解決策で解決されることは稀であり、むしろ小さな解決策の連続によって解決されることが多い。時には数週間、時には数十年にわたって。こうした非対称性が、ライダーの分析への傾向が簡単に裏目に出る理由だ。ライダーが問題を分析するとき、彼はその規模に見合った解決策を求める。もしライダーが穴を見つければ、それを埋めたいと思うし、直径24インチの穴があれば、24インチの杭を探しに行く。しかし、そのメンタルモデルは間違っている。たとえば、ベトナムの栄養失調を分析する際、専門家たちはそれに責任がある大きなシステム的要因—衛生状態の欠如、貧困、無知、水の不足—を徹底的に分析したことだろう。おそらく彼らはそれらの要因に対処するための大きなシステム的計画も考案しただろう。しかし、それは幻想だった。スターンイン以外の誰も「今、何がうまくいっているのか？」と尋ねることを考えなかった。ボビーの高校での状況を振り返ると、教師たちや管理者たちは壊れていることについてささやき合っていた。壊れた家庭、学習障害、制御できない衝動。 普通の人なら、ボビーの状況を分析して、複雑で深刻な問題にはそれに見合った複雑で集中的な解決策が必要だと考えるでしょう。しかし、カウンセラーのマーフィー以外の誰も「今、うまくいっていることは何か？」と尋ねることを思いつきませんでした。明るい点を追求することは、問題を探すのではなく、うまくいっていることに目を向けることではないでしょうか？しかし、現実の世界では、この問題を追求する思考は、私たちの中にある「ライダー」の欠点です。この現象、つまりネガティブなことに対する私たちの傾向を研究した心理学者たちは、いくつかの興味深い結論に達しています。彼らの発見を示す一例として、「自宅で英語を学ぶ」ウェブサイトから引用した以下の言葉を見てみましょう。これらはすべて感情を表す言葉です。アルファベット順のリストから最初の24語を抜粋しました。何かパターンに気づきますか？ - 怒り（ANGRY） - 喜び（DELIGHTED） - いらいら（ANNOYED） - 失望（DISAPPOINTED） - 驚愕（APPALLED） - 幸福（ECSTATIC） - 不安（APPREHENSIVE） - 興奮（EXCITED） - 恥ずかしい（ASHAMED） - 感情的（EMOTIONAL） - 困惑（BEWILDERED） - 嫉妬（ENVIOUS） - 裏切られた（BETRAYED） - 恥ずかしい（EMBARRASSED） - 混乱（CONFUSED） - 激怒（FURIOUS） - 自信（CONFIDENT） - 恐怖（FRIGHTENED） - 騙された（CHEATED） - 素晴らしい（GREAT） - 不機嫌（CROSS） - 幸せ（HAPPY） - 落ち込んでいる（DEPRESSED） - 恐怖（HORRIFIED） これらは英語で最も一般的な「感情」を表す言葉の24語で、そのうちポジティブなものはわずか6つです。より包括的な研究では、ある心理学者が558の感情を表す言葉を分析し、見つけられる限りの英語の単語を調べた結果、62％がネガティブで、38％がポジティブであることがわかりました。これはかなり衝撃的な不均衡です。古い都市伝説によれば、イヌイットは雪のために100の異なる言葉を持っていると言われています。実際、ネガティブな感情は私たちの雪なのです。このネガティブな焦点は感情に限ったものではありません。全般的に、私たちはネガティブなことに焦点を当てるようにプログラムされているようです。心理学者のグループが200以上の記事をレビューし、広範な人間の行動や認識に関して一般的な原則が成り立つことを結論づけました。それは「悪いことは良いことよりも強い」というものです。 例A：悪い出来事と良い出来事の写真を見せられた人々は、悪い出来事の方を長く見ていました。例B：他の誰かについて悪いことを知ると、それは良いことよりも記憶に残りやすいです。人々は悪いことにより注意を払い、それについてより多く考え、長く記憶し、全体的にその人を評価する際により重視します。このパターンは非常に強固で、私たちが互いをどのように認識するかを研究する研究者たちはこれに「ポジティブ・ネガティブの非対称性」というラベルを付けています。 例C：ある研究者は、人々が自分の人生の出来事をどのように解釈し説明するかについて17の研究をレビューしました。たとえば、スポーツファンがスポーツイベントをどのように解釈するかや、学生が日記に自分の一日をどのように記述するかです。さまざまな分野—仕事、政治、スポーツ、私生活—において、人々はポジティブな出来事よりもネガティブな出来事を自発的に持ち出し（そして説明しようとする）可能性が高いことがわかりました。さらに多くの例を提示することもできますが、今のところこの研究の著者たちにこのテーマについての最後の（失望した）言葉をお任せしましょう。「このレビューを始めたとき、私たちはこの現象の限界を示すいくつかの例外を見つけることを期待していましたが、良いことが常に悪いことよりも強いという重要な領域を見つけることはできませんでした」（強調追加）。 悪は善よりも強い。レスリー・フィードラーがかつて言ったように、多くの小説家は結婚の問題に焦点を当てることで名声を得てきましたが、幸せな結婚についての成功した小説は存在しません。特にこの「悪は善よりも強い」という偏見は、変化に取り組む際に重要です。これを「問題焦点」と呼びましょう。このことを理解するために、次の状況を考えてみてください。あなたの子供がある日、成績表を持って帰ってきました。彼女はAが1つ、Bが4つ、Fが1つ取りました。親として、あなたはどこに時間を使うでしょうか？この仮定は著者マーカス・バッキンガムからのもので、ほとんどの親はFに注目しがちだと言います。彼らに共感するのは簡単です。何かが壊れているように見える—それを直さなければなりません。家庭教師をつけましょう。あるいは、罰を与えるべきかもしれません—その成績が回復するまで外出禁止です。代わりに「ねえ、あなたはこの科目でAを取ったのね。あなたにはこの分野に強みがあるに違いない。どうやってそれを伸ばしていこうか？」と言う親は稀です。（バッキンガムは、自分の弱点にこだわるのではなく、強みを最大限に活かすことに関する素晴らしいシリーズの本を出しています。） ライダー（思考を司る部分）は、物事がうまくいっているときにはあまり考えません。しかし、何かが壊れると、彼は注意を引き、問題解決のスキルを発揮し始めます。ですから、子供たちがAやBを取っているときには、成績についてあまり考えません。しかし、DやFを取ったときには、すぐに行動を起こします。考えてみると、これは奇妙なことですよね？もしライダーがもっとポジティブな視点を持っていたらどうでしょうか？スイッチを入れるたびに部屋が明るくなるたびに感謝の気持ちが湧き上がる世界を想像してみてください。夫が妻の誕生日を忘れた後、彼女が大きなキスをして「過去14年間のうち13年間、私の誕生日を覚えていてくれた！素晴らしいわ！」と言う世界を想像してみてください。 これは私たちの世界ではありません。しかし、変化の時にはそうあるべきです。私たちのライダーは、解決策が必要なときに問題に焦点を当てています。もしあなたがマネージャーであれば、自問してみてください。「問題を解決するために費やす時間と成功を拡大するために費やす時間の比率はどうなっているか？」 私たちは考古学的な問題解決から、明るい点を広めることに切り替える必要があります。それが可能であることに疑いの余地はありません。ジェリー・スターンインを見てみましょう。彼は失敗に満ちた環境に入り込みました。分析の機会は無限でした。彼はベトナムに20年間留まり、栄養失調の問題についてのポジションペーパーを書き続けることもできました。しかし、彼が知っていたのは、失敗の中にも成功があるということです。アルコール依存症者が1時間飲まない。50人の営業担当者のうち3人が驚異的に売上を上げる。お金が他の母親と同じくらいしかないベトナムの母親たちが、健康な子供を育てることができる。これらの成功の瞬間—これらの明るい点—は、行動のための道筋を照らし、変化が可能であるという希望を呼び起こすことができます。 重要な動きを計画する 1. 医者は、慢性的な股関節の痛みを抱える67歳の患者の医療記録を考慮するよう求められました。過去に、患者は痛みを和らげるための薬を処方されていました。 しかし、これまでの治療法は効果がなかったため、医師はより過激な選択肢を考慮せざるを得なくなりました。それは股関節置換手術で、太ももを切開し、骨を関節から引き抜き、関節炎の部分を切り落としてインプラントに置き換えるという手術です。股関節置換手術からの回復は長く、痛みを伴います。そんな中、思いがけない展開がありました。患者の薬局での最終確認で、まだ試されていない薬が一つ見つかったのです。医師はジレンマに直面しました。試されていない薬を処方すべきか、他の薬が効果を示さなかったにもかかわらず、手術を進めるべきか。これは実際の医療ケースに基づいたジレンマで、医師のドナルド・レデルマイヤーと心理学者のエルダー・シャフィールによって作られ、医師がどのように意思決定を行うかを研究するために使用されました。このケーススタディを提示された医師のうち、47％が手術を避けるために薬を試すことを選びました。 このジレンマのバリエーションとして、別のグループの医師にはほぼ同じ事例が提示されましたが、今回は患者の薬局で二つの未試用の薬が発見されました。もしあなたが関節炎のある股関節の患者だったら、二つの非外科的選択肢があることに喜ぶでしょう。しかし、医師たちが二つの薬を提示されたとき、試すことを選んだのはわずか28％でした。これは理にかなっていません。医師たちは、選択肢が増えることで、薬の選択肢が手術よりも悪い選択肢になるかのように行動していました。しかし、47％の医師が薬Aを手術よりも好ましいと考えていたのなら、二つ目の薬の存在が彼らを手術の方に傾けるはずはありません。ここで起こったのは意思決定の麻痺です。選択肢が増えると、たとえそれが良いものであっても、私たちは動けなくなり、デフォルトの計画、つまりこの場合は痛みを伴い侵襲的な股関節置換手術に戻ってしまいます。この行動は明らかに合理的ではありませんが、人間的です。意思決定はライダーの領域であり、慎重な監視と自己制御を必要とするため、ライダーの力を消耗させます。（第1章のラディッシュ/チョコチップクッキーの研究を思い出してください。）ライダーに選択肢が多く与えられるほど、ライダーは疲れ果ててしまいます。買い物が他の軽い活動よりもはるかに疲れることに気づいたことはありませんか？その理由がわかりました。すべての選択肢が原因です。これは重要で、私たちは周囲で過剰な選択肢に直面しています。意思決定の麻痺の実例を三つ考えてみましょう。 シーン1：グルメ食品店。店の管理者は、顧客が輸入ジャムを無料で試食できるテーブルを設置しました。ある日、そのテーブルには6種類のジャムが並べられました。別の日には24種類のジャムが並びました。予想通り、24種類のジャムの展示はより多くの顧客を引き寄せましたが、購入の段階になると、彼らは決断できませんでした。6種類のジャムしか見なかった買い物客は、ジャムの瓶を購入する可能性が10倍高かったのです。 シーン2：オフィス。大企業の従業員たちは401(k)の資料を読み、退職に向けて貯蓄を始める準備をしています。 人事部門は、国内成長株ファンド、国内バリュー株ファンド、地方債ファンド、不動産投資信託、新興市場ファンド、先進市場ファンド、マネーマーケット口座など、多くの投資オプションを用意しています。それぞれのカテゴリーには、いくつかの選択肢があるかもしれません。（本当に充実した401(k)プランでは、数十のオプションが提供されることもあります。）しかし、選択肢が多すぎると逆効果になります。提供される選択肢が10個増えるごとに、従業員の参加率は2パーセント低下します。決定麻痺が人々の退職資金の貯蓄を妨げているのです！さらに、多くの企業が従業員の拠出金にマッチングを行っているため、従業員は無料のお金を逃している可能性もあります。 シーン3：地元のバー。スピードデートの夜です。独身者たちは、一対一で他の独身者と出会い、各人と約5分を過ごし、ロマンチックなつながりを求めます。しかし、決定麻痺はキューピッドさえも妨げます。8人の独身者と出会った若者たちは、20人と出会った人たちよりも多くの「マッチ」を作ります。要するに、決定麻痺は医療の決定、販売の決定、投資の決定、デートの決定を妨げます。あなたの仕事や生活における決定にも影響を与えるかもしれないと考えてみましょう。あなたの組織における決定麻痺の原因について考えてみてください。すべてのビジネスは魅力的な選択肢の中から選ばなければなりません。収益を迅速に成長させるか、利益を最大化するか。完璧な製品を作るか、市場に製品を早く出すか。革新性と創造性を追求するか、効率を最適化するか。これらの緊張を組み合わせると、決定麻痺の確実なレシピが生まれます。医師の頭を混乱させるのに2つの薬だけで十分でした。あなたの職場の人々にはどれだけの選択肢がありますか？地元の学校委員会について考えてみてください。毎年、問題と解決策が増えます。想像してみてください、こんな心の会話が繰り広げられています。「固定資産税収入が減少しているが、教師には3パーセントの生活費調整が必要で、課外活動も忘れてはいけない（昨年のマーチングバンドを削減したのは痛手だった）、しかし新しい科学マグネット校への投資を続けなければならない—うまくいかなければ、私たちは恥をかくことになる—それに、崩れかけたインフラを修理し、過密な教室に対処するまで、これらのことを考えるのは馬鹿げている。」疲れ果てた学校委員会のメンバーにとって、昨年の予算を1.5パーセント増加させてそのまま継続する方がずっと魅力的に見えるのです。バリー・シュワルツが彼の著書『選択のパラドックス』で述べているように、選択肢が増えるにつれて「私たちは過負荷になります。選択はもはや解放するものではなく、むしろ衰弱させます。選択は、圧制的であるとも言えるでしょう。」 現状は快適で安定していると感じられますが、その多くの選択肢が排除されているからです。あなたにはルーチンや物事の進め方があります。日中のほとんどの時間、あなたの思考はオートパイロットの状態です。しかし、変化の時には、オートパイロットは機能しなくなり、選択肢が突然増え、オートパイロットの習慣が馴染みのない決定に変わります。 ダイエット中は、ナチョス・ベル・グランデを毎日食べる習慣が無効になり、その代わりに選択を迫られます。新しいマネージャーがいると、コミュニケーションの仕方は自然なものから選択肢に変わります。変化は新たな選択肢をもたらし、それが不確実性を生み出します。はっきりさせておきたいのは、決定麻痺を引き起こすのは選択肢だけではないということです。例えば、100種類のドーナツから1つを選ぶような状況もそうですが、あいまいさも同様です。変化の時期には、どの選択肢があるのか分からないことが多く、その不確実性は24種類のジャムが並んだテーブルと同じように決定麻痺を引き起こします。あいまいさはライダーにとって疲れるもので、ライダーはエレファントの手綱を引きながら新しい道を進もうとします。しかし、道が不確かであれば、エレファントは最も馴染みのある道、つまりデフォルトの道を選ぼうとします。なぜなら、不確実性はエレファントを不安にさせるからです。（見知らぬ場所では、馴染みのある顔に引き寄せられることを考えてみてください。）だからこそ、決定麻痺は変化にとって致命的になり得るのです。最も馴染みのある道は常に現状維持だからです。 多くのリーダーは、高いレベルの方向性を設定することに誇りを持っています。「私はビジョンを設定し、詳細には立ち入らない」と。しかし、魅力的なビジョンが重要であることは確かですが（次の章で詳しく見ていきます）、それだけでは不十分です。大局的で手を引くリーダーシップは、変化の状況ではうまく機能しない可能性が高いです。なぜなら、変化の最も難しい部分、つまり麻痺を引き起こす部分はまさに詳細にあるからです。第1章では、抵抗に見えるものがしばしば明確さの欠如である理由を説明しました。西バージニア州の2つのコミュニティの住民は、健康的な食習慣がなかったため、教授たちから1%の牛乳を買うよう指導され、大きな変化を経験しました。彼らには大局的なビジョンは必要ありませんでした。「健康的な食事をすること」が立派な目標であることは誰もが理解しています。彼らが必要としていたのは、崇高な目標を日常の行動に落とし込むことができる人、健康的な選択肢の中から良いスタート地点を提案できる人でした。あいまいさは敵です。あいまいさは重要な動きを妨げます。 1995年、ブラジルのフェルナンド・エンリケ・カルドーゾ大統領は、ブラジルの鉄道を民営化することを決定しました。彼はシステムを7つの異なる支線に分割し、それらを運営する権利をオークションにかけました。前の政権は鉄道システムにあまり投資しておらず、オークションの時点では劣悪な状態でした。ある調査によると、ネットワークの橋の50%が修理を必要としており、その20%は崩壊寸前でした。ブラジルで使用されている技術は、他の先進国に比べて大きく遅れていました。実際、鉄道システムはまだ蒸気機関車によって動く20台の機関車を使用していました。民間企業のGPインベスティメント社は、ブラジルの最南部の3州を通る「南線」として知られる支線に入札することを決定しました。GPは1996年12月のオークションで最高入札者となりました。 暫定的な管理期間を経て、企業は自社の幹部であるアレクサンドル・ベーリングを会社の責任者に任命し、その後、アメリカ・ラティーナ・ロジスティカ（ALL）と改名されました。ベーリングが就任した時、彼は30代前半で、ビジネススクールを卒業してからわずか4年でした。彼が直面したのは、あまりにも厳しい状況でした。ALLのバランスシートには、現金が3000万レアルしかありませんでした。ベーリングの最初の会議の一つで、中堅のマネージャーが1つの橋を修理するために500万レアルを求めて懇願しました。ベーリングは同情しつつも、壊れているものすべてを修理するには数億レアルが必要であることを理解していました。必要なものは多岐にわたりましたが、彼が直面したのは、ALLの枯渇した銀行口座という厳しい制約でした。GPが購入した鉄道は混乱しており、ベーリングと彼のチームが新しい人員と新しい優先事項を持って引き継いだとき、既存の混乱にさらに混乱が加わりました。その結果、決定麻痺が避けられない状況になるはずでした。しかし、ベーリングが何をすべきかを明確にしたおかげで、状況は変わりました。彼の最優先事項は、ALLを不安定で資金不足の状態から脱却させることでした。これを達成するために、彼と35歳のCFOであるデュイリオ・カルチオラリは、会社の投資を管理するための4つのルールを策定しました。 ルール1：資金は、ALLが短期的に収益を上げることができるプロジェクトにのみ投資される。 ルール2：問題の最良の解決策は、初期投資が最も少ないものであること—たとえ長期的にはより多くのコストがかかる場合や、質が低い解決策であっても。 ルール3：問題を迅速に解決できる選択肢が、より優れた長期的な解決策を提供する遅い選択肢よりも好まれる。 ルール4：新しい材料を取得するよりも、既存の材料を再利用またはリサイクルする方が良い。 これらの4つのルールは明確でした：（1）収益をブロックしない。（2）初期の現金を最小限に抑える。（3）速さが最良よりも重要。（4）手元にあるものを使う。これらのルールを総合すると、現金は新たな現金を得るための餌として使われない限り消費されないことが保証されました。少し使って、少し多く得る。これが「重要な動きを脚本化する」という意味です。変化は個々の決定や行動のレベルから始まりますが、そこが摩擦のある難しい場所です。慣性と決定麻痺は、人々が古いやり方を続けることを助長します。新しい方向に動きを促すためには、明確な指針を提供する必要があります。だからこそ、脚本化が重要なのです。厳しい瞬間に見たい具体的な行動について考える必要があります。それはブラジルの鉄道システムであれ、夜遅くに自宅のスナックが詰まったパントリーであれ関係ありません。すべての動きを脚本化することはできません—それはチェスのゲームで17手目を予測しようとするようなものです。重要なのは、重要な動きです。ウェストバージニアでは、研究者たちは平均的な食事における最も飽和脂肪の多い源である牛乳に焦点を当てることに決めました。 研究者たちは、パンやソーダ、バター、ポテトチップスについての提案はしませんでした。彼らが示した重要な一手は、「1%の牛乳に切り替える」ことでした。同様に、ベーリングの四つのルールは財務のトリアージに焦点を当てていました。彼には長期的な計画を立てる余裕はなく、彼のチームには新しい方向に即座に動いてもらう必要がありました。そうすることで、全員が十分な時間を確保し、より大きな変革を実現できることを期待していました。（彼が従業員の士気やマーケティング、研究開発などの他の重要な問題について一言も触れなかったことに注意してください。）重要な一手に集中することで、彼はチームが方向転換しやすくしました。例えば、1998年には、十分な機関車がなかったため、穀物輸送のビジネスを断らざるを得ませんでした。競合他社が新しい機関車の交渉を行っている間、ALLのエンジニアたちは古い機関車の修理に昼夜を問わず取り組みました。（速さは最高よりも重要です。初期投資を最小限に抑えましょう。） また、ALLのエンジニアたちは、機関車の燃料容量を増やす方法を見つけ、長時間の運行が可能になりました。これによりダウンタイムが減少し、機関車あたりの運行ルートが増えました。これは、サウスウエスト航空が競合他社よりも多くのフライトを実現できるのと同様です。（収益を妨げないようにしましょう。）エンジニアたちは、列車の速度を制限する厄介な問題である損傷したレールに対しても創造的な解決策を見つけました。新しい金属レールを1トンあたり400ドルで購入する代わりに、廃駅のレールを剥がして、現役のルートに設置しました。（手元にあるものを活用しましょう。） 3年後、ベーリングの規律が実を結びました。ALLの業績は、1998年の8000万レアルの純損失から、2000年には2400万レアルの純利益に改善しました。ライダーについて知っていることを考えると、ベーリングの戦略が成功したのは驚くべきことではありません。ベーリングは、彼のチームが難しい決断を下すのを助けるための手順を示していました。ライダーを疲れさせ、変革の努力を危険にさらすのは曖昧さであり、ベーリングはそれを排除しました。すべての投資決定において、彼のルールは正しい選択を示唆しました。この力を理解するために、医者と関節炎の患者の例に戻りましょう。病院のリーダーたちが重要な一手を示していたとしたら、その一手の一つは「侵襲的な選択肢は最後の手段としてのみ使用する」というものでした。このガイドラインが医者たちの判断に大きな変化をもたらすことに疑いを持つ人はいるでしょうか？ 次に続く影の部分では、「クリニック」と呼ばれる機能を紹介します。各クリニックでは、実際の状況を説明し、Switchフレームワークをどのように適用して変化を生み出すかを考える挑戦をします。各クリニックの最後には私たちの提案を示しますが、私たちの提案を見る前に、自分自身のゲームプランを考えることをお勧めします。クリニックは、一時停止ボタンのようなもので、テキストの外に出て、読んだことをどのように適用するかを考える機会です。このフレームワークを適用する練習として、役立つ方法であることを願っています。 クリニックはサイドバーとして書かれています。もし中断なく文章を読み進めたい場合は、後で戻ってきても構いません。 **クリニック** 期限内に経費報告書を提出させるには？ **状況** コンサルティング会社のコントローラーであるバーバラは、再び経費報告書についてイライラしています。なぜ人々はいつも遅れて提出するのでしょうか？月次の提出期限は昨日で、まだ38％の報告書が欠けています。これは彼女のチームメンバー、特に「経費の大臣」と呼ばれるマリアにプレッシャーをかけます。彼らは会社の月次決算を期限内に締めることが求められており、経費報告書はそのために必要な入力です。フラストレーションを抱えたバーバラは、アンダーラインや感嘆符でいっぱいのリマインダーのメールを作成し始めます。（この「催促」メールは毎月の伝統となっています。）なぜ彼女は人々がやるべきことをするまで「叫ばなければならない」のか？【これは実際のストーリーに触発されたフィクションの状況です。多くの実際のストーリーがあります。】 **何がスイッチで、何がそれを妨げているのか？** バーバラが望む行動は明確です：従業員は期限内に経費報告書を提出する必要があります。しかし、障害が何であるかは明らかではありません。もしかしたら、プロセスが複雑すぎて「ライダー」が麻痺しているのかもしれません。あるいは、プロセスは完全に明確ですが、「エレファント」は常に他のことをしたがるのかもしれません。あるいは、報告システムがあまりにも古くて「パス」が巨大なスピードバンプになっているのかもしれません。すべての面からアプローチしてみましょう。 **どうやってスイッチを作るか？** - **ライダーを導く** 1. 明るい点を見つける。バーバラは、毎月期限内に経費報告書を提出する62％の従業員の明るい点を調査すべきです。彼らは何を違ってやっているのでしょうか？もしかしたら、彼らは発生した経費を記録するための手法を手作りしているのかもしれません。そうすれば、月末に大きな山ができることはありません。バーバラが明るい点のトリックを把握できれば、彼らに他の人とそのシステムを共有させることができます。 2. 重要な動きをスクリプト化する。報告プロセスの一部が混乱を引き起こすほど複雑で、意思決定の麻痺を引き起こしている可能性があります。特定の経費をどのようにコード化するか、あるいは特定のコストをクライアント間でどのように配分するかについての曖昧さがあるかもしれません。バーバラは、遅れている人たちが報告書を完成させる様子を観察すべきです。彼女は混乱を直接見なければ、重要な動きをスクリプト化する方法を知ることができません。 - **エレファントを動機づける** 1. 感情を見つける。経費報告書の期限を逃した人は「何も感じない」ものです。確かに、バーバラは遅れている人たちをメールで叱責しますが、彼らが6ヶ月連続で催促のメールを受け取ると、その効果は薄れてしまいます。バーバラは、人々が気にかけることができる何かを見つける必要があります。あるいは誰か：結局のところ、会社はマリアのような人々に毎月の決算を依頼しており、彼らが期限を逃すと責任を問われます。つまり、目標は報告書を提出することではなく、月に一度マリアのために助けることなのです。管理上の期限を逃すことは簡単に正当化できるかもしれませんが、あなたを頼りにしている同僚を失望させることは正当化しにくいのです。 - **道を整える** 1. 環境を調整する。経費報告書の記入はどれほど簡単か？会計部門は、報告書を簡素化することに執着すべきであり、報告書に人々の名前を事前に入力したり、領収書用の空の封筒を配布したりするところまで進めるべきだ。アマゾンの1クリック注文のように、障壁を取り除くことで道がより明確になる。 次に、集団を動かすこと。多くの人が、誤って「みんなが報告書を遅れて提出している」と結論づけ、遅延が受け入れられた行動だと思うかもしれない。（バーバラの催促のメールは、この認識を強化しているかもしれない。多くの人が怠けているからこそ、彼女はメールを送るのだろうか？）人々は社会的規範に敏感なので、バーバラのメールでは、実際には報告書の約3分の2が期限内に提出されていることを強調すべきだ。誰もが自分が同僚に比べて劣っていると聞くのは好まない。 アレクサンドル・ベーリングが全従業員に従わせるために4つのシンプルなルールを設定したとき、彼らはすぐに変わった。1%の牛乳を飲むように促されたウェストバージニア州の人々も同様だ。しかし、なぜこれらの変化は明文化される必要があったのか？ウェストバージニア州の人々が全乳ではなく1%の牛乳を飲むべきだということは明らかではなかったのか？実際、そうではなかった。全乳1杯にはベーコン5枚分の飽和脂肪が含まれていることを知っている人は少ない。それは直感的な知識ではない。また、ベーリングの従業員が「古い、放棄された線路を引き裂いて新しいものを購入するのではなく、そうしよう」と決めるのも直感的ではなかった。誰かに新しい行動をとってもらいたいときは、「新しい方法」を明確に説明することが重要だ。新しい動きが明白であると仮定してはいけない。 なぜこれが重要なのかを理解するために、1%の牛乳キャンペーンの「反物質」版とも言えるキャンペーンを考えてみよう。これは、意図は良いものの、1%の牛乳介入の賢い要素を体系的に無視または逆転させるキャンペーンだ。このような反物質キャンペーンはどのようなものになるだろうか？アメリカ政府の食事ピラミッドに非常に似ているかもしれない。 食事ピラミッドは、健康的な食事を構成する食品の種類と量を示しており、人々の行動を変える方法としては最悪の例だ。しばらく考えてみる価値がある。なぜなら、ピラミッドの欠陥があなたの生活における変化を生み出す努力をも台無しにする可能性があるからだ。まず、ピラミッドの形状から始めよう。ピラミッドは階層を示すが、食事ピラミッドにはそのような階層は明らかではない。最初のバージョンは、穀物が底にあり、油が上にあるという形で、食品の列が一列ずつ重なって表示されていた。この配置を見て、油が最も重要な食品群だと解釈する人もいた。（おっと。）改訂版では、その構造を放棄し、暗黙のランキングを排除するために縦長の色のストライプが使われている。このことは、ピラミッドの構造自体には何の意味もないことを意味している。食事ピラミッドは、食事のひし形や食事の鶏でも構わない。もう一度見てみてほしい—その意味はほとんど完全に不明瞭だ。ストライプは何を意味しているのだろうか？ すぐに理解できる唯一の意味は、横に走っているスティックフィギュアから得られます。その意味は明確です：「運動をしましょう。」しかし、より重要な質問への答え—どのくらい？どのくらいの頻度で？どんな種類？—は簡単には推測できず、当然ながらさらなる曖昧さを生み出します。食品ピラミッドが食べ物について何を言っているのかを知るためには、ピラミッドのマークを解読する意欲が必要です。努力すれば、各色の帯が食べ物のクラスを表していることがわかります。たとえば、中央近くの小さな黄色の帯は「油」を、左端のオレンジの帯は「穀物」を示しています。さらに掘り下げると、各色の帯には推奨事項が付随しています。たとえば、USDAは成人が毎日約5〜7ティースプーンの油を摂取することを勧めています。さて、あなたは今日何ティースプーンの油を摂取しましたか？今日、何「オンス相当」の穀物を食べましたか？人々の食習慣を変えるために、これより効果的でないメッセージを想像できますか？ここでの言語や概念は、人々の実際の食体験—食料品を買ったり、レストランでハンバーガーを注文したりすること—からあまりにも抽象的で、メッセージは混乱を招き、士気をくじきます：「この内容は理解できない。」たとえば、私たちの多くは、車のオイルを3ヶ月ごと、または3,000マイルごとに交換するというルールを内面化しています。これは透明で実行可能で、1%牛乳キャンペーンのようです。もし自動車業界が、災害的な食品ピラミッドのバージョンを公表したらどうなるでしょうか？たとえば、各色が異なる診断テストを表す「車の虹」を作るとします。（ピンクはエンジンオイルが特定の「スラッジ閾値」を超えないよう警告するでしょう。）ジフィルーブは数ヶ月で倒産するでしょう。さて、食品ピラミッドは批判しやすいですが、ここでの教訓は真剣で実用的です。変革の取り組みをリードする場合、変革のビジョンから曖昧さを取り除く必要があります。確かに、これは多くを求めることです。それは、重要な動きをスクリプト化し、願望を行動に翻訳する方法を理解する必要があることを意味します。「もっと創造的になれ」とか「財布のひもを締めろ」とチームに言うだけでは不十分です。それは、アメリカ国民に「もっと健康的になれ」と言うようなものです。組織変革に関する先駆的な研究が『企業再生へのクリティカルパス』という本に記載されていますが、研究者たちは調査した変革の取り組みを3つのグループに分けました：最も成功したグループ（上位3分の1）、平均的なグループ（中位3分の1）、そして最も成功しなかったグループ（下位3分の1）。彼らは、全体を通じてほぼ全員が目標を設定していることを発見しました：上位3分の1の89％と下位3分の1の86％。典型的な目標は、在庫回転率を50％改善することかもしれません。しかし、より成功した変革は、行動目標を設定する可能性が高かったのです：上位3分の1の89％に対し、下位3分の1はわずか33％でした。 例えば、行動目標としてプロジェクトチームが週に一度集まり、各チームにはすべての機能エリアから少なくとも1人の代表者が含まれることが挙げられます。変化のアイデアから具体的な行動に落とし込むことができるまで、あなたは変革をリードする準備ができていません。動きを生み出すためには、具体的で明確である必要があります。1%の牛乳のように、具体性を持ち、フードピラミッドからは離れなければなりません。この理論はどこまで通用するのでしょうか？具体的な指示がどれほどの違いを生むことができるのでしょうか？このアイデアを最も厳しいテストにかけてみましょう：子供の虐待者を、重要な育児の動きを脚本化することで変えることができるのでしょうか？ 2004年、子供を虐待した110人の親を対象にした研究が行われました。そのうち73%が子供に対して暴力を振るっており、殴ったり、拳で叩いたりしていました。20%はさらに暴力的な攻撃を行い、骨折や重傷を負わせていました。親たちは、自分の虐待的な行動を子供のせいにする傾向がありました。「彼らは『この子はひどい子だから、こうやってしつけをしなければならなかった』と言います」と、オクラホマ大学の健康科学センターの研究教授であるビバリー・ファンダーバークは述べています。親たちは「悪い子」や「頑固な子」を持っていると信じており、暴力が子供を従わせる唯一の方法だと考えていました。ファンダーバークのチームの使命は、これらの親を変え、虐待を止めることでした。この考えが naïve でさえも絶望的に聞こえると思うなら、あなたは良い仲間です。ファンダーバーク自身も、最初にこの仕事を始めたときに同じことを心配していました。彼女は、虐待的な状況の中での強制とフラストレーションの悪循環を断ち切ることを目指す「親子相互作用療法（PCIT）」を実践しています。 PCITの最初のステップでは、親に課題が与えられます。「あなたには、子供と一日5分遊んでもらいます。ルールはこうです：子供に100%の注意を向け、電話には出ず、ABCを教えないこと。ただ楽しむだけです。」親たちは、5分で何かが達成できるとは信じられません。「なんてこった、私はこの子に毎日毎分を費やしているのに」と一人の親は言いました。 最初は、これらの5分間の遊びの時間は実験室の設定で行われます。親と子供は、テーブルと椅子だけの空の部屋に座ります。テーブルの上には3、4個のおもちゃが置かれます。親たちは子供に遊びの主導権を与えるよう指示され、命令を出したり、批判したり、質問をしたりすることは禁止されています。子供に行動を指示させることは、彼らにとって非常に難しいことです。遊びのセッション中、セラピストはワンウェイミラー越しに親を観察し、イヤピースを通じてリアルタイムでコーチングを行います。ファンダーバークは典型的なやり取りを次のように説明します：親と子供が色を塗り始め、親が子供の紙に色を塗ろうとしますが、子供はそれに反対します。 私たちは親にこう言います。「さあ、別の紙を用意して、あなたの子どもがしていることを真似してみてください。」もし子どもが虹を塗っているなら、親も虹を塗りながら、「あなたと同じように虹を塗っているよ。あなたは緑を使っているね、私も緑を使うよ」と言います。 中には特に反抗的な子どもがいて、親の緑のクレヨンを奪い取って「それが欲しい！」と叫ぶこともあります。私たちは親に「いいよ、そのクレヨンを一緒に使おうね…実際、すべてのクレヨンをあなたの近くに置いてあげるから、全部取れるよ」と教えます。 あるいは、親が「今はピンクで虹を塗るよ」と言ったときに、子どもが「ピンクはダサい、ピンクはやめて！」と言うこともあります。もし子どもが特にひどいことを言った場合、私たちは親にそのコメントを無視するように頼むこともありますが、そうでない場合は、親に子どもに同意するように指導します。「その通り！ピンクは虹には合わない色だね！私は赤にしようかな。」 私たちは親に、葦のようにしなやかになるように促します。子どもが何をしていても、親は抵抗せず、子どもが戦う相手がいないようにします。虐待的な親は、この5分間のエクササイズが非常に疲れることが多いです。（その理由がわかりますよね—親の「ライダー」はすべての瞬間を監視しなければならないからです。）ファンダーバークと彼女の同僚たちは、親が毎日同じ行動（「子ども主導のインタラクション」と呼ばれる）を実践するよう求めます。これはラボでも自宅でも行われ、行動が徐々に本能的なものになるようにします。本能的な行動になるほど、ライダーからの自己制御が少なくて済み、持続可能性が高まります。 親は最初は不自然に感じるスキルを学びます。子どもの行動を褒める機会を探すように教えられます。（「一生懸命頑張っているね。」、「いい仕事だね。その人形にとても優しくしているね。」）また、子どもの行動をただ説明することで、子どもが気にかけられていると感じるように教えられます。（「ああ、見て、今車をガレージに入れているね。」） プログラムの後半では、親が子どもとの短いポジティブなインタラクションを上手に行えるようになった後、子どもが聞いて従うように命令を出す方法を教えます。命令が恣意的に感じられないように、理由を付けて命令を出す非常に具体的なフォーミュラを教えます。（「ジョニー、バスがもうすぐ来るから、今靴を履いてね。」） ファンダーバークと彼女のオクラホマ大学のチームは、子どもを虐待した110人の親を研究しました。その半数は無作為に12回のPCITセッションを受けることになり、残りの半数は感情をコントロールすることに焦点を当てた怒り管理療法の12回のセッションを受けることになりました—これは虐待的な親に対する標準的な治療法です。療法セッションが終了した後、親たちは3年間追跡されました。3年間の間に、怒り管理療法グループの60％が再び子どもを虐待する行為を行いました。それに対して、PCITを受けた親のうち再犯したのはわずか20％でした。 PCIT（親子相互作用療法）は問題を完全に解決したわけではありません。実際、5人に1人の親が再び子どもを虐待してしまうのです。しかし、行動変容の観点から見ると、その結果は驚くべきものです。私たちの多くは、心の中で子どもを虐待する人は救いようのない欠陥を抱えていると信じています。基本的に何かが歪んでいない限り、子どもを叩くことができる人は誰でしょうか？たった12回のセッションで、そんな単純な指示に基づく治療によって、子どもを虐待する人の行動が変わるなんて、考えるだけでも驚きです。ファンダーバークはこう言いました。「私の経験では、身体的に虐待する親も普通の親と同じ目標を持っています。彼らの方法や考え方が間違っているのです。彼らは、自分の3歳の子どもに前庭で遊ぶように言ったのに、子どもが道に迷ってしまったから、子どもが不幸だと思っています。そして、3歳の子どもが指示を忘れたり、衝動を抑えられなかったりすることを理解していないので、彼らは子どもが不従順で危険だから、自分のために罰を与えなければならないと思っているのです。」 以前、頑固さや反抗に見えるものは、実は理解不足から来ているかもしれないと述べました。PCITの介入は、子ども虐待もまた、理解不足や明確な指示やガイダンスの欠如が一因である可能性があることを示唆しています。もちろん、これは親の行動を正当化するものではありません。ただ、シンプルなスクリプトが私たちの予想を超えた力を持っていることを指摘しているのです。子どもを虐待する人でさえ、その存在の中で柔軟になるのです。 1995年、ブラジルのカルドーゾ大統領が鉄道の民営化を発表した年、サウスダコタ州ハワードの高校生たちが復興の計画を立て始めました。彼らは、衰退するコミュニティを何とか復活させるために、何かをしたいと考えていました。ハワードとその周辺のマイナー郡は、数十年にわたって縮小していました。農業や工業の仕事は徐々に減少し、それに代わるものは何もありませんでした。ハワードの住宅の中央値はわずか26,500ドルで、人口は約3,000人で減少し続けていました。この郡はサウスダコタ州で一人当たりの高齢者人口が最も多く、若者の流出率も最も高いという状況でした。つまり、若者が十分に成長すると、町を離れ、戻ってこないのです。「私たちは90年間も衰退してきました」と、地元の高校でビジネスクラスを教え、バスケットボールのバルシティチームを指導し、アイスクリームパーラーを経営している長年の住民ランディ・パリーは言いました。ハワード高校では、生徒たちがアイオワ州の農村コミュニティの死についての本を読み終えたばかりでした。パリーによると、生徒たちは「それは私たちだ、70年後の私たちだ」と言ったのです。「だから、授業中に彼らは『どうすればこれを変えられるか？』と尋ね始めました。」 この状況における決定麻痺を想像してみてください。町の健康に影響を与える要因がどれほど多いかを考えてみてください：歴史、人口動態、立地、経済基盤、気候など、数え切れないほどの要素があります。問題はあまりにも複雑で、誰も解決できないのです。 それはやる気がなかったわけではなかった。マイナー郡には、地域を再生させるチャンスがあれば飛びつく人が一人もいなかったわけではない。象の群れは動く準備が整っていた。しかし、どこへ向かうのか？少数の人々が郡全体を復興させるために何ができるのか？学生たちは状況を調査し、アンケートを設計して、マイナー郡の1,000人の登録有権者のサンプルに配布した。特に彼らを困惑させたのは、住民の半数が郡外で買い物をしており、シオクフォールズまで1時間かけて大型店で買い物をしていることがわかったことだった。マイナー郡が再生するためには、その経済に活力を与える必要があった。経済を活性化させるために必要な投資、起業、移民といった多くの要素は学生たちの手の届かないところにあった。しかし、彼らが自分たちの手でできることを一つ見つけた。それは地元でお金を使うことだった。彼らは最初のスローガンを見つけた。「マイナーのドルをマイナー郡に留めよう」。パリーは学生たちに、彼らの調査結果を地域社会に発表するよう促した。学生たちはその挑戦を受け入れ、プレゼンテーションの準備を始めた。学生たちの再生への新たな関心は、地域の他の人々の努力と重なった。マイナー郡の市民のグループが、郡の住民に未来について話し合うための一連の会議を開催していた。彼らは高校や住民の家で5回の集まりを開き、農家やビジネスパーソン、牧師、退職者など、さまざまな住民を招待した。彼らは互いに挑戦した。「マイナー郡を活性化させるために何ができるか？」提起された問題は多岐にわたった。「なぜ私たちの町はこんなにみすぼらしく、街には錆びた車が転がっているのか？」「なぜ農家には補助金が支給されるのに、ビジネスパーソンには支給されないのか？」「なぜもっと活気のあるメインストリートがないのか？」多くの問題は解決不可能で、地域社会ではどうにもならないものだった。多くは投資を必要としたが、限られた税収の中でどこから資金を見つけるのかは明確ではなかった。しかし、彼らが自分たちの手でできることがいくつかあることはわかっていた。人口150人のフェドーラという町のガソリンスタンドのオーナーは、数年前に住民が病気の木をたくさん切り倒したため、切り株がまだ周囲に散らばっていて、フェドーラがみすぼらしく悲しい印象を与えていると不満を漏らした。心配する市民たちは、フェドーラの切り株に対処することを決めた。ある土曜日、チェーンソーを持った農家たちがトラクターやローダーに乗ってフェドーラにやってきた。他の住民たちは作業者のためにサンドイッチやクッキーを作った。たった一日で、グループは400本の切り株を掘り起こした。その日のキッチンクルーを率いていたキャシー・キャリーズは、5歳から95歳までの50人が集まって地域のために何かをする姿を見るのは素晴らしいことだと語った。キャリーズは、次のように振り返った。 その日の終わりに、人々は「私たちが一日で成し遂げたことを見てください」と感じていました。共に切り株を掘り起こし、コミュニティがどのようなものであってほしいかについて共通の考えを持ち始めると、物事が動き出します。（注意すべきは、伐採の日には強力な「象」と「道」の要素があったことです。勝利の高揚感、つまり変化をもたらすことが、象に力を与え続けました。そして、コミュニティの強い支援が道をより容易にしました。周りに仲間がいると、長い旅も楽になります。） コミュニティはこの運動を支持し始めました。キャリーズは、80代の市民活動家フィリスがコミュニティの推進者たちが集まっているオフィスに立ち寄った日のことを思い出しました。フィリスは、「あなたたちからの電話を待っていました。もし私の助けが必要なら、電話をくれると思っていました。でも、ああ、みんな忙しすぎて電話できないのね、と思ったのです。だから、ここに来ました」と告げました。彼女の家の冷蔵庫には「黄金の年なんてくそくらえ」と書かれた刺繍が貼られていました。 高校生たちが提案を発表する準備が整うと、85人の住民が高校の体育館に集まりました。その中には、マイナー郡の町のトップリーダーたち、すなわち学校委員会、市議会、郡の委員たちがいました。聴衆は高校生たちの話に熱心に耳を傾けました。パリーは「針が落ちる音が聞こえるほど静かでした」と言いました。人々は「この子たちがいつか帰って来られる場所を作りたいから、ノーとは言えない」と言いました。別の選択肢は、ここに座って物事が衰退していくのを見続けることです。そうすると、すぐに残るのは埃だけになってしまいます。 生徒たちは、印象的なスプレッドシートやチャート、グラフを用意しました。しかし、彼らは複雑なデータを一つのシンプルで驚くべき事実に簡略化しました。それは、ハワードの住民が使える収入の10％を地元で使うだけで、地域経済が700万ドルも増加するという計算結果でした。聴衆は感銘を受け、プレゼンテーションは誰もが予想していた以上に成功しました。生徒たちはマイナー郡のための最初の重要な一手を打ち、地元の人々は意識的に郡内でお金を使うようになりました。1年後、サウスダコタ州の歳入局は驚くべき数字を発表しました。マイナー郡での支出額は1560万ドル増加し、子供たちが予想していた増加額の2倍以上になりました。変化は雪だるま式に広がり始めました。突然、郡がより多くの税金を集めるようになったため、地元のグループが検討していた他の提案を資金提供するためのお金が利用可能になりました。そして、生徒たちのプレゼンテーションの後の数年間、税収は増え続け、コミュニティはさらに野心的な問題に取り組むことができるようになりました。その後、ハワードとマイナー郡は、さまざまな財団から600万ドルの助成金を受け取り、変革を促進しました。ランディ・パリーは教職を辞め、フルタイムの revitalizer-in-chief（活性化責任者）となりました。 ハワードの町は、オーガニックビーフの生産者や風力タービンの修理工場など、21世紀のビジネスの拠点となりました。「すべては小さく始まりました」とパリーは語ります。「私が高校のバスケットボールチームを引き継いだときのことを思い出します。チームは負け続きのシーズンから立ち直ろうとしていて、ジムに人が集まることはありませんでした。しかし、勝ち始めると、少しずつ人が集まり、さらに多くの人が来るようになりました。そして、私たちはたくさん勝つようになったのです。」これまでに、パリーはミナー郡の再生について、33の異なる州の地域リーダーたちと話し合ってきました。 ある鉄道と南ダコタの小さな町。どちらも崩れかけており、問題が山積みで、解決のための実際の資源はほとんどありませんでした。それぞれの状況で、予想外のリーダーが現れました。ビジネススクールを卒業したばかりの若者と高校のバスケットボールコーチです。彼らは、解決策が問題よりもはるかに小さなものであることを考え出すことで成功を収めました。（この非対称性は、ベトナムのジェリー・スターンインや問題を抱えたティーンエイジャーのボビーの物語でも見られました。） ミナー郡が直面している課題は大きく、広範囲にわたっていました。産業基盤の衰退や人口の高齢化です。市民たちはこれらの課題をよく理解していましたが、その知識は「TBU」（真実だが役に立たない）でした。それは麻痺を引き起こす知識でした。ライダーにとって、大きな問題には大きな解決策が必要です。しかし、問題と同じくらい複雑な解決策を求めると、フードピラミッドのようなものができて、何も変わりません。（ライダーはそれを理解しようとするだけで、動きが取れなくなります。）ライダーは内省や分析から引き離される必要があります。彼には行動の仕方を説明するスクリプトが必要であり、それが私たちが見てきた成功が明確な指示を伴っている理由です。「1%の牛乳を買う」「現金を使うのは、現金を生むときだけ」「ミナー郡で少し多く買い物をする」。私たちは変化に関する「常識的な」知恵をたくさん耳にします。「人は変わりたがらない」「人は変化に抵抗する」「人は自分のやり方に固執する」「人は頑固だ」。しかし、ここではまったく別のことが見られました。鉄道が利益を上げ、町が再生し、食生活が変わり、児童虐待者が更生しました。明確さは抵抗を溶かします。 目的地を指し示す クリスタル・ジョーンズは2003年にTeach For Americaに参加しました。彼女はジョージア州アトランタの小学校で1年生のクラスを教えることになりました。その学校には幼稚園がなかったため、多くの子供たちにとって、ジョーンズが初めての先生となるのです。年の初め、彼女の生徒たちのスキルのギャップは非常に大きなものでした。彼女は言いました。「幼稚園の視覚単語を認識できる生徒が2、3人いて、鉛筆を持つことすらできない生徒もいました。学校に行ったことがない子たちは、教室にいるために必要な基本的な行動ができていませんでした。もちろん、アルファベットや数字を知らない生徒もいました…。彼らは皆異なるレベルにいて、誰も1年生に必要なレベルには達していませんでした。」 ジョーンズは、子供たちの能力を引き上げる自信がありました。 彼女は素晴らしい授業計画やアクティビティを作成することができた（重要な動きをスクリプト化することもできた）。しかし、それは何のためだったのか？どうやって教室にいる1年生たちに、彼らがどこに向かっているのか、そしてそこに行くことがなぜ努力する価値があるのかを、彼らが理解できる言葉で示すことができるのだろうか？さて、ここにそれをうまくやらない方法がある。別のTeach For Americaの教師が、彼女の年の目標を次のように報告したのだ。学年における読解に関して、私は3つの診断を実施した：CWT、理解度評価、そしてモンスターテスト。CWTを使用して、9月の時点で私のクラスの平均を1.5年生と特定した。私の目標は、生徒の単語識別能力を向上させ、クラスの平均を3.0にすることだ。理解度評価の結果を分析したところ、私のクラスの平均は9月に41%だった。私の目標は、生徒の理解力を向上させ、クラスの平均を80%にすることだ。モンスターテストを使用して、私のクラスの平均スコアを半音的/音的と特定した。私の目標は、生徒のフォニックスとスペリングのスキルを移行段階に引き上げることだ。その野心的で具体的な目標設定は、教師の計画には非常に役立っただろう。しかし、明らかにそれは1年生たちの心に火を灯すのには役立たない。対照的に、クリスタル・ジョーンズは、子供たちをやる気にさせるためには彼らの言葉で話す必要があることを理解していた。学年の初めに、彼女はクラスの目標を発表した。それはすべての生徒を魅了するものであった。「この学年の終わりまでに、君たちは3年生になるよ。」（もちろん文字通りではなく、3年生のスキルレベルに達するという意味で。）その目標は1年生の心理にぴったり合っていた。1年生は3年生がどのような存在かをよく知っている—彼らは大きく、賢く、かっこいい。オリンピック選手の優雅さと力を称賛する時の気持ちを知っていますか？それが1年生が3年生に抱く感情だ。ジョーンズはその目標を慎重に選んだ。彼女はジョージア州の3年生の基準が何を要求しているかを正確に理解しており、子供たちがどこからスタートしているかも知っていた。彼女は本当にそのギャップを埋められると思っていた。彼女の最初の試みの一つは、教室に学びの文化を育むことだった。生徒たちを「学者」と呼び、互いにそのように呼び合うように求めた。彼女の教室を訪れた人々に対して、彼女はクラスを学者の集まりとして紹介し、ゲストにその言葉の定義を尋ねた。生徒たちは「学者とは、学ぶことを生きがいとし、それが得意な人です」と叫んだ。学者たちは、学んだことを家族と共有するように励まされた。ある日、学者の一人が管理上の理由で教室から呼び出されると、他の生徒たちの中にはうめき声を上げる者もいた。ほとんどの教室では、それは嫉妬のうめき声だった—「私もここから出して！」 ジョーンズは、自分が驚くべきことに気づきました。それは、同情のうめき声でした。「あの子は“学業”を逃してしまうだろう」と。そこでジョーンズは、「これでいける」と思ったのです。 春になると、子どもたちのテストの点数は2年生レベルに達しました。そこでジョーンズは春休みの直前に卒業式を開きました。その後の一年間、子どもたちは自分たちを「2年生」と呼ぶことを楽しみました。そして年末には、90％以上の子どもたちが3年生レベル以上の読み書きができるようになりました。彼らは、9か月前にはアルファベットすら知らなかった子どもたちです。 クリスタル・ジョーンズの挑戦は、ジム・コリンズとジェリー・ポラスが『ビルト・トゥ・ラスト』の中で「BHAG」と呼んだものを思い起こさせます。BHAGとは「大きく、毛むくじゃらで、大胆な目標」のことです。20世紀初頭、ヘンリー・フォードのBHAGは「自動車を民主化すること」でした。また、1990年にウォルマートは、2000年までに1250億ドルの企業に成長するという目標を掲げました。コリンズとポラスは、BHAGを「想像された未来に向けて進むための大胆な10年から30年の目標」と定義し、これらの大きくて刺激的な目標を設定することが、持続可能な企業とそうでない企業を区別する実践であることを示しました。 しかし、変化を生み出す際には、私たちはもっと身近な目標に興味があります。親や中間管理職、社会活動家が取り組めるような目標です。私たちは、数ヶ月や数年で達成できる目標を求めています。私たちが呼ぶかもしれない「目的地のポストカード」、つまり近い将来の可能性を示す鮮やかなイメージが必要です。それが、これまでの議論で欠けていた部分です。明るい点を追求する重要性を見てきましたし、ライダーにどう行動すべきかを指導する方法についても話しましたが、非常に基本的な質問には答えていませんでした。それは、「最終的にどこに向かっているのか？」ということです。目的地はどこなのでしょうか？ クリスタル・ジョーンズは素晴らしい目的地のポストカードを提供しました。「もうすぐ3年生になるよ！」と。彼女が生徒たちのために設定した目標は、ライダーを導くだけでなく、エレファントをも動機づけました。それはインスピレーションを与えるもので、感情に訴えかけるものでした。コリンズとポラスは、目標には感情的な要素が必要だと知っていました。BHAGは単に大きくて魅力的であるだけでなく、「心に響く」ものでなければなりません。1年生にとって、9か月で3年生になることは、心を打つ目標です。 次に、乳がんを患った女性たちがサンフランシスコに飛び、ローレン・エッサーマンという外科医に治療を受けに行きました。エッサーマンはカリフォルニア大学サンフランシスコ校の外科の准教授でもあります。患者たちは、彼女の温かさと共感に惹かれました。彼女は患者に自分の携帯電話の番号を教え、時には手術室で麻酔が効くまで患者を歌で眠らせることもありました。エッサーマンの人間的な接し方は、乳がんと診断された女性たちに通常行われる治療とは大きく対照的でした。 診断そのものが恐ろしいものであるだけでなく、女性たちは治療の過程でしばしばさまざまな場所に振り回され、ストレスが増すことが多い。スタンフォード大学のケーススタディで説明されている典型的な流れでは、女性はまず月に一度の自己検査で乳房にしこりを見つける。心配になった彼女は医者に電話をかけ、診察の予約を待つために数日（あるいは数週間）を過ごす。医者はしこりを検査する必要があると確認し、患者は別の施設の放射線科医に紹介され、マンモグラフィーを受けることになる。スキャンの結果が出るまでにさらに数日間の苦痛を伴う待機が続く。マンモグラフィーの結果に疑わしい所見があったため、彼女は外科医に紹介され、そこで再度しこりの存在が確認される。残念ながら、マンモグラフィーの画像は訪問前に外科医のオフィスに届いていなかったため、放射線科に連絡を取る間にまたもや遅れが生じる。外科医は生検を行い、その結果が癌細胞を含んでいるかどうかを判断するために病理部門に送られる。女性は結果を待つために自宅に帰され、電話の前で待機することになる。もし癌が発見されれば、手術を受け、その後外科医は放射線治療のために放射線治療医に、化学療法のために医療腫瘍医に紹介する。放射線治療と化学療法は異なる場所で行われ、予約手続きや遅延も異なる。プロセスをスムーズにするために、患者は自分の記録や画像、病理スライドを自分で集めて持ち運ばなければならないこともあり、時には同じ病院内でもそうなることがある。この一連の流れには数週間かかることがあり、その間、女性は「私はこれを乗り越えられるのだろうか？」と不安に思い続ける。この不安に満ちたプロセスに驚愕したローラ・エッサーマンは、状況を変えるビジョンを抱いていた。もし、乳房にしこりを心配する女性が、朝にクリニックに入って、夕方には「しこりは問題ない」と知るか、あるいは問題があった場合にはすでに治療計画を手にして出て行けるような乳房ケアクリニックがあったらどうだろうか？このビジョンの主な障害は、医療部門間の調整の欠如だった。もしそれらがより緊密に統合されれば、数週間の苦痛を伴う待機が排除され、患者は建物を出る必要がなくなり、体験は部門のニーズではなく、患者のニーズに基づいて設計されることになる。それがエッサーマンの目指す理想であり、称賛に値するものであった。しかし、大規模な大学病院の准教授であるエッサーマンは、権限が限られ、利用できるリソースも少なかった。たとえ彼女が乳房ケアクリニックを始めることができたとしても、そこで働く人々を雇ったり解雇したりすることはできず、彼らの給与を設定することすらできなかった。放射線科や病理学などの医療部門が資金やリソースを握っていた。医療の最も一般的に使われる説明の二つは、 UCSFの学校では、「官僚的」で「政治的」だと、エッサーマンのチーフ行政ディレクターになったメリディス・メンデルソンは語った。「各部門には予算があり、それぞれの領域を持っているので、彼らを一緒にすることはできません。」エッサーマンは、「放射線腫瘍医は放射線腫瘍科に、外科医は医学部に、内科腫瘍医は内科腫瘍科に、看護師やスタッフは医療センターに、心理学者やソーシャルワーカーは別の場所に報告します。だから、人々に所属感を持たせるのは組織的な課題です。」と述べた。エッサーマンはほとんど権限を持っていなかったため、変化を生み出すための最も大きな資産は、彼女自身の粘り強さと、乳がん治療のビジョンを売り込む能力だった。 エッサーマンとメンデルソンは小さく始めた。彼らは乳腺ケアセンターを設立し、週に1日、4時間だけ運営することにした。彼らは医療部門に対して、より統合的に協力するよう促した。それには練習と粘り強さが必要だった。「マンモグラフィーを行う放射線科は、まるで駅のように機能しています」とメンデルソンは言う。「12:15の予約があれば、12:15に診察されるのが彼らのやり方です。」しかし、エッサーマンの目標は、患者のニーズに基づいた治療を構築することであり、そのニーズは放射線科のスケジュールに合わせるには常に予測可能なものではなかった。エッサーマンは放射線科医と協力し、従来の硬直したプロセスに柔軟性を持たせる方法を模索した。「私たちは放射線科の時間をあまり取ることができなかった」とメンデルソンは言い、即興で解決策を見つけることにした。「エッサーマン医師は朝に患者を診察し、彼女だけがそうしていた—彼女は実験台になり、患者に『昼食を取りに行って。買い物をして。1時に戻ってきて。』と言って送り出しました。そして、昼食の間に彼女は放射線科に行き、放射線科医と共にすべての画像を見て、次に何をすべきかを決めました。」 最初の1年間、センターは週1日のモデルを維持した。その後、作業が順調に進むと、エッサーマンは週2日に拡大した。より多くの外科医が関与し始め、看護師やカウンセラー、サポートスタッフも加わり、雪だるま式に広がっていった。最終的に、乳腺ケアセンターは十分な成功を収め、UCSFが建設中の新しいがんセンターの1フロア全体を提供されることになった。「放射線科はどこですか？」とエッサーマンはレイアウトを見て尋ねた。がんセンターのマスタープランは、放射線科が古い建物に残ることを前提としていた。しかし、それではエッサーマンの「すべてを一つの屋根の下に」というビジョンが不可能になってしまう。そこで彼女は、同じフロアにマンモグラフィー装置を設置するために、乳腺ケアセンターのスペースの3分の1を譲ることに同意した。（周囲の人々は驚いた—学術部門は通常、スペースを確保するために激しく争うもので、エッサーマンは自分のスペースの一部を譲っていた！） 今、エッサーマンは2つの強力な資産を手に入れた：センターのための適切な場所と、彼女の新しいケアのビジョンをますます受け入れるスタッフたちである。 患者たちは乳がんセンターに殺到しました。1997年から2003年の間に、月ごとの患者数は175人から1,300人へと急増しました。次第に、このセンターはUCSFにとって重要な収入源となり、乳がん治療と研究の全国的なリーダーとして認識されるようになりました。このセンターは、エッサーマンが彼女の旅行ポストカードで描写した場所へと進化しました。エッサーマンは、現在の患者の体験について次のように説明しています。 「患者が乳がんケアセンターに来ると、私はすぐにその日の検査結果を確認できます。患者が部屋にいる間に、私たちは生検を行い、5分で診断を得ることができます。私たちには、乳がんを抱える女性のための不妊治療を専門とする婦人科医が在籍しており、心理学者や遺伝カウンセラーも看護師の一員としています。患者は同じ場所に留まり、どこにも移動する必要がありません。乳がんケアセンターには、リラックスできる癒しの庭やコーヒーを提供するカフェもあります。ブティックでは、通常の花やギフトだけでなく、化学療法を受けている患者のためのウィッグやスカーフも販売しています。エッサーマンは言いました。「初めて、私たちは女性を中心に据えました。」 魅力的な目的地を描写することで、あなたはライダーの大きな弱点の一つ—分析に迷い込む傾向—を修正する手助けをしています。ほとんどの変化の状況において、私たちの最初の本能は、データを人々のライダーに提供することです。「なぜ私たちが変わる必要があるのか、これがその理由です。これがそれを証明する表やグラフです。」ライダーはこれを好みます。彼はデータをじっくりと読み込み、分析し、欠点を指摘し、あなたが導き出した結論について議論したがります。ライダーにとって、「分析」段階はしばしば「実行」段階よりも満足感を得られるものであり、それはあなたの変化にとって危険です。しかし、魅力的な目的地を指し示すとどうなるかに注目してください。ライダーは、そこに到達するための方法を考えることにその力を使い始めます。たとえば、エッサーマンが「一つの屋根の下」というビジョンを発表した後、彼女のチームはその影響を考え始めることができました。「そうだ、放射線科にアクセスできなければそれは実現できないから、彼らにスペースを譲る必要があるね。」 ライダーのエネルギーをどう使うかはあなたの選択です。デフォルトでは、彼はどの方向に進むべきか、あるいは進む必要があるのかを悩み続けます。しかし、そのエネルギーを目的地に向かうためのナビゲートに向けることができます。そのためには、ライダーとエレファントの両方に訴えるような、心を打つ目標が必要です。エッサーマンの「一つの屋根の下」というビジョンや、クリスタル・ジョーンズが子供たちに3年生になるよう挑戦したことを考えてみてください。しかし、ほとんどの組織の目標は、感情的な共鳴に欠けています。その代わりに、SMART目標—具体的で、測定可能で、実行可能で、関連性があり、タイムリーな目標—が標準となっています。 典型的なSMART目標の例としては、「私のマーケティングキャンペーンは、2009年第3四半期の終わりまでに営業チームのために4,500件の有資格営業リードを生み出す」というものがあります。SMART目標の具体性は、目標設定における最も悪い罪—あいまいさや無関係さ（「私たちは毎日、あらゆる方法でお客様を喜ばせます！」）—を克服するのに非常に効果的です。しかし、SMART目標は変化の状況よりも安定した状況に適しており、その前提は目標が価値あるものであるということです。もし、営業チームのために4,500件のリードを生み出すことが時間の有効な使い方だと受け入れるなら、SMART目標は効果的です。しかし、新しい上司が新しい方向性を推進し、あなたがリード生成を扱ったことがないにもかかわらず4,500件のリード目標を課す場合、問題が生じるかもしれません。SMART目標は感情を前提としており、それを生み出すものではありません。人々の心に響く目標を探す際には、SMART目標に頼ることはできません。（「今後18ヶ月で流動比率を30％改善する」といった目標に心を躍らせる人もいますが、彼らは会計士と呼ばれます。）1980年代の企業の変革努力に関する大規模な研究では、財務目標が顧客へのより良いサービスを提供することや、より有用な製品を作ることといった感情的な目標よりも成功した変革を促す効果が低いことがわかりました。研究者たちによれば、「効果的なビジョンは、従業員が組織に共感できる価値観を表現している...」。あるガラス会社のマネージャーは、「15％の自己資本利益率に興奮するのは難しい」と提案しました。 目的地のポストカードは二重の役割を果たします。それはライダーに向かうべき方向を示し、エレファントにその旅が価値あるものである理由を示します。 クリニック：企業が短期的思考を避けるためにはどうすればよいか？ 状況：ジュディ・サミュエルソンは、アスペン研究所内のビジネスと社会プログラムという政策シンクタンクを率いています。このプログラムは、ビジネス界における「短期主義」と戦うことにコミットしています。サミュエルソンは、ビジネスセクターの助けなしには、グローバルな問題（地球温暖化、貧困、エネルギー需要）を解決するのは難しいと指摘します。結局のところ、一部の企業は全ての国よりも多くの資源を持っています。しかし、短期的な焦点を持つ企業は、長期的な問題に取り組む余裕がありません。サミュエルソンは、大手金融サービス会社のCEOとの会話を振り返ります。彼は、当面の大きな問題に関与したいと語りますが、壁に掲示された90日間のカレンダーを指さし、「これが私の現実です」と認めます。翻訳すると、公開市場が彼に四半期ごとの焦点を強いるということです。サミュエルソン—小さな非営利団体のリーダー—は、どうやってそんな大きな力に影響を与えることができるのでしょうか？彼女は「短期主義」と戦うことができるのでしょうか？【これは実際の状況で、2009年現在も進行中です。サミュエルソンの戦略のいくつかと、私たち自身の考えを議論します。】 何がスイッチで、何がそれを妨げているのか？私たちは経営者に長期的な視点で行動してもらいたいと考えています。それを妨げているものは何でしょうか？まず、ここには大きなライダーの問題があります。 私たちは、あなたが「短期主義」というフレーズを読んだときに、何かを感じ取ったことを願っています。この言葉は、サミュエルソンが取り組んでいる問題を一言で要約するのに役立ちますが、変化を促すためには、重要な行動を具体的に示す必要があります（「長期的な考え方」は行動ではありません）。次に、道筋の問題があります。株式市場の文化は短期的な思考を助長しています。興味深いことに、ここでの悪者はおそらく「象」ではありません。多くの経営者は、すべての条件が同じであれば、長期的な焦点を持つことを好むでしょう。つまり、動機は私たちの障害ではない可能性があります。最後に、現実的になりましょう。サミュエルソンは大規模な変化を求めています。魔法のような解決策を期待することはできません。しかし、大きな変化は小さなステップから始まることがあります。サミュエルソンの成功の可能性をどう高めるか？どうやって切り替えを実現するか？ - ライダーを導く。1. 重要な行動を具体化する。サミュエルソンは、自身の大きな目標を具体的な行動に変える方法を見つけます。一つの洞察：経営者に四半期ごとの利益予想をやめさせるよう説得しましょう。背景：投資家は利益予想の奇妙なカブキダンスを知っていますが、他の人々はそうではないかもしれません。毎四半期、公的企業は次の四半期の財務報告での一株当たり利益の「期待値」を設定します。そして、会社が報告書を提出すると、奇跡が起こります：会社は期待を1セント上回ったと発表します！おお、栄光！市場はこの小さなゲームを刺激的だと感じますが、法的に求められているわけではありません。企業は、事前に期待値を設定せずに四半期の財務報告を提出することもできます。言い換えれば、サミュエルソンは経営者がコントロールできる具体的な行動を特定しました。この期待値のダンスは短期思考の完璧な象徴です。2. 目的地を示す。サミュエルソンはここでビジョンを売り込むべきです。四半期ごとの管理から解放された進歩的なCEOの生活はどのように変わるのでしょうか？目的地のポストカードは何ですか？ - 象を動機づける。1. 変化を縮小する。四半期ごとの利益予想に焦点を当てることで、サミュエルソンは変化を縮小しています。これは、長期的な思考への道のりの最初の達成可能なステップです。2. アイデンティティに訴える。サミュエルソンは、GE、マイクロソフト、コカ・コーラ、グーグルなどの尊敬される企業のCEOがすでにこの変化を遂げている事実を強調すべきです。他のCEOが「先見の明のあるCEO」として行動したいのであれば、これが彼らが取るべきステップです。 - 道筋を整える。1. 習慣を築く。ドナルド・バーウィックと100,000人の命を救うキャンペーンの話を覚えていますか？バーウィックは、病院がキャンペーンに参加しやすくしました。病院のCEOの署名を1ページのフォームに提出するだけで済みました。その時、バーウィックのチームが病院に新しい習慣を築く手助けをしました。もしサミュエルソンが「利益予想なし」のキャンペーンに参加するのをこれほど簡単にできるとしたらどうでしょう？彼女のチームは、法的、PR、運営上の問題を含む対処すべき事項のシンプルなチェックリストを提供し、企業が変化するのをサポートするべきです。2. 集まれ、群れよ。一部のCEOは、利益予想を中止することに消極的です。彼らは、投資家がそれを会社が困難に直面しているというサインだと考え、急いで株を売却するのではないかと心配しています。サミュエルソンは、特定の日に「ガイダンスをやめよう」デーを企画することで、CEOがこの認識に対抗する手助けができるかもしれません。そうすれば、発表のタイミングが目立たなくなります。また、このアイデアに興味を持つビジネスリーダーたちをつなげることで、サミュエルソンはバンドワゴン効果を促進できるでしょう。後で見ていくように、行動は伝染します。目的地のポストカード、つまり努力によって実現可能な未来の姿を描いたものは、非常にインスピレーションを与えることがあります。1年生たちは3年生になることを夢見ていました。ローラ・エッサーマンのチームは、患者のニーズに応える新しいタイプの乳房ケアクリニックを想像していました。しかし、もしあなたのチームがインスパイアされていなかったらどうでしょう？実際、チームのメンバーがあなたが描いた未来のビジョンに対して、密かに、あるいはあからさまに抵抗を示している場合はどうでしょう？これが新たな敵、合理化を引き起こします。例えば、私たちは皆「もっと健康になる」という新年の決意をしたことがあるでしょう。未来の自分を思い描きます—健康でスリムな姿—そしてその姿が気に入ります。しかし、心の奥底では、そのコミットメントは存在しません。1月1日の数日後、私たちはお腹が空き、パントリーにある美味しそうなチートスを見つけます。象が欲しいものは明らかです：チートスの美味しさを大口でほおばりたいのです。そして、象が何かを強く欲しがるとき、ライダーは従うしかありません—彼には選択肢がないのです—そして、実際にその違反を正当化するための合理化を考え始めるかもしれません。「そういえば、先週の木曜日にサラダを食べたし、なんと、スーパーで1%の牛乳も買ったんだから！」と。私たちはこのダイエットを過剰に厳しくするつもりはありません。少しのチートスは良い行動への合理的なご褒美です。そして、あっという間に！私たちはチートスを食べてしまいます！さらに驚くべきことに、心の奥底では、私たちが健康的であると信じ続けるのです。「もっと健康になる」という大きな目標は必然的に不正確であり、その曖昧さが象に余地を与えます。それは失敗を合理化しやすくします。このジレンマへの一つの対策は、非常に具体的な目標を設定することです。あなたの会社が「今年は収益を14.2%増加させる」と発表するかもしれません。確かに、これは単に従業員に最善を尽くすよう促すよりもずっと良いです。しかし、数字自体は揺るぎないですが、数字に対する私たちの対処法はそうではありません。例えば、もしあなたの会社が収益を12.3%増加させた場合、本当に誰かが解雇されると思いますか？それとも、説得力のある合理化がその不一致をうまく処理する可能性が高いでしょうか？「チーム、今の経済状況では、12.3%は大きな勝利と考えるべきです！」という危険は、私たちの私生活にも存在します。例えば、アルコール消費を抑えるために、毎晩ワインを1杯までにするという目標を設定したとしましょう。 さて、現実を見つめましょう。いつか、あなたの「象」が一杯以上のものを欲しがる夜が訪れるでしょう。その時、境界線が曖昧になってしまいます。あなたは「一杯ルール」を「尊重」し、グラスを満杯に注ぐかもしれません。または、今の一杯を余分に飲む代わりに、将来の（仮定の）ノードリンクナイトを心の中で交換するかもしれません。自分自身の自己管理に関しては、私たちは皆、抜け道を利用する弁護士のようなものです。もし、家や職場での合理化の可能性が心配であれば、目標から曖昧さを取り除く必要があります。あなたには、白黒（B&W）の目標が必要です。B&Wの目標とは、全か無かの目標であり、後退を心配する時に役立ちます。例えば、あなたのアルコール消費に関するB&Wの目標は「ワインは一切飲まない」とすることができるでしょう。そこには逃げ道はありません。そして、私たちの新年の抱負を「健康になる」から「毎日ジムに行く」や「チートスはもう食べない」に変えたらどうでしょうか？これらの目標には隠れる場所がありません。指にオレンジ色のチートスの粉がついているか、ついていないかのどちらかです。B&Wの目標、「チートスはもう食べない」「ワインは一切飲まない」は、全くインスピレーションを与えるものではありません。それらは100％制限的です。さらに、それらは目的地のイメージを描くのではなく、重要な行動を脚本化しています。目的地のポストカードの感情的な力と、B&Wの目標の合理化を打破する力を組み合わせることは可能でしょうか？はい、可能です。その方法を考えるために、BP（ブリティッシュ・ペトロリアム）の事例を見てみましょう。1991年、BPは、長年石油業界で働いてきた従業員たちを驚かせるB&Wの目標を発表しました。それは「チートスはもう食べない」の数十億ドルに相当するものでした。 20世紀のほとんどの間、石油探査者たちは直感を信じていました。それはうまくいきました。なぜなら、彼らの直感はかなり賢く、石油埋蔵量はほとんど未開発だったからです。1960年代、BPの偉大な探査者の一人であるジム・ヴァンダービーはエジプトに行きました。彼がそこで掘った最初の4、5本の穴はすべて空振りでした。BPの上司たちは彼に電報を送り、掘るのをやめるように言いました。彼はその電報を受け取らなかった、そう主張しています。それにもかかわらず、彼は再び掘り、スエズ湾での次の試みで、世界初の数十億バレルの油田を発見しました。BPの幸運は1960年代と1970年代に続き、アラスカのプルドー湾（1968年）や北海のモントローズ（1971年）などの大発見がありました。しかし、80年代後半になると、メガヒットは減速しました。「変わってきたのは、油田を見つけるのがますます難しくなってきたことです」と、1990年代後半にBPと合併したアモコのシニアリーダー、ピーター・キャラガーは言います。「古い油田は巨大で、2D地震技術で視認できました。ターゲットは小さくなり、見つけるのが難しくなりました。だから、スキルセットも変わったのです。」 環境が変わるにつれて、BPの戦略も進化しました。1989年、リーダーたちは次の15年間を導く探査の教義に固執しました。彼らは大きな油田のみに焦点を当て、小さな油田の競争をやめることにしました。これにより、数百の小規模競合との競争を避けることができました。また、コスト削減にも取り組むことに決めました。 当時、BPは多くの人々から世界で最も効果的な探査会社と見なされていました。それでも、BPのリーダーたちは探査にかかる費用があまりにも多すぎると考えていました。彼らは探査コストを1バレルあたり5ドルから1ドルに削減することを決意しました。この目標に対して、社内の人々は驚愕しました。これほど大幅にコストを削減するためには、BPは掘削する「空振り」の数を最小限に抑える必要がありました。新しい井戸を掘る際の歴史的な成功率は約8分の1でしたが、BPの成功率はそれよりもはるかに良く、5分の1でした。しかし、探査コストを1バレルあたり5ドルから1ドルに削減するためには、「良い」パフォーマンスから前例のないパフォーマンスに移行する必要がありました（中には不可能だと言う人もいました）。 BPの研究者たちは過去の探査を調査し始めました。彼らが調べたことの一つは、探査者が井戸の成功を予測する能力がどれほど良いかということでした。彼らは10年間にわたって掘削された井戸をレビューし、平均して探査者の予測が非常に正確であることを発見しました。彼らの平均的な予測は、井戸が成功する確率が20パーセントであり、実際に20パーセントの井戸が成功していました。しかし、平均値の背後にはいくつかの興味深いバイアスが隠れていました。例えば、探査者が井戸に対して20から70パーセントの成功確率を与えた場合、彼らの予測はかなり正確でした。しかし、75パーセント以上の成功確率を予測した場合、井戸はほぼ常に成功しました。また、10パーセントの成功確率が与えられた井戸は、実際には1パーセント程度の成功確率しかありませんでした。つまり、探査者は井戸についての直感は正しかったのです—彼らは良い井戸と悪い井戸を見分けることができていました。しかし、特に高確率および低確率の井戸に関しては、彼らが利用していない情報がありました。伝統的に、探査者は自分の井戸のための営業マンであり、掘削のためのゴーサインを上層部に求めていました。1980年代には、経営陣を説得する方法としてリスク経済学の手法、特に期待値の概念を用いることを学びました。期待値の計算は、リスクとリターンがよく理解されている状況では非常に信頼性があります。コインを投げれば、勝つ確率が50パーセントであることに自信を持つことができます。しかし、噴出井を掘る確率はどれくらいでしょうか？そして、もし成功した場合、リターンはどれくらいでしょうか？それらは主観的な推定です。主観的な推定を期待値の計算に組み込むと、正確な数字が出てきて、科学的な確実性の幻想を与えます。（「この井戸の期待値は1億1280万ドルです。これは明らかです—掘りましょう。」） 探査者たちは、もし本当に井戸を掘りたいのであれば、スプレッドシートの数学をいじるだけで済むことに気づいていました。成功率やリターンを引き上げれば、期待値は従順に膨れ上がりました。（このいじりはおそらく悪意があったわけではなく、意識的でもありませんでした。） ファントは本当に何かを望んでおり、ライダーはそれに対する合理化を見つけることができると信頼されています。より微妙な点として、期待値の使用は人々に掘削を数字のゲームとして考えさせました。BPの探査部門のトップリーダーであるジム・ファーンズワースは、「探査者はリスクの確率で考えます。人々は数字に夢中になりすぎて、『もしこれらの1/10の井戸を10本掘れば、少なくとも1本は当たるし、みんな大金を稼げるだろう』と思ってしまいます。しかし、分析を行うと、1/10の確率のものは決して成功しないことがわかるので、それは統計的な明確さの偽りの感覚です」と述べています。 確率に基づく考え方は、皆に偽りの安心感を与えました。「もしいくつかの乾いた井戸を掘っても、他の井戸のどれかが当たってそれを補ってくれるだろう」と。探査者はベンチャーキャピタリストのようで、悪化したポートフォリオを救うためにeBayやGoogleのような成功を期待していました。もしあなたがBPの幹部で、探査コストを80％削減したいと考えているなら、最初の使命はこの偽りの安心感を取り除くことです。目標のあいまいさが合理化を浸透させるのです。では、どのようにしてチームの行動を変え、すべての掘削作業を真剣に受け止めさせることができるでしょうか？チームのライダーに隠れる場所を与えないためにはどうすればよいでしょうか？新しい戦略的なスローガンの選択肢を考えてみてください。「ストライクを倍増させる！」、「無駄な井戸はもう掘らない！」、「期待値を最大化しよう！」いくつかは有望に聞こえますが、どれにも逃げ道があることに気づいてください。「無駄な井戸はもう掘らない」は、どんな有能なライダーでも回避しやすいです。自己尊重のある探査者が自分の掘っている井戸が無駄だと思うでしょうか？「ストライクを倍増させる」はより良いですが、乾いた井戸を合理化する余地はまだ残っています。「期待値を最大化しよう」というのは、まあ、次に進みましょう。 当時のBPの探査部門の責任者であるイアン・ヴァンは、逃げ道を排除する方法を見つけました。彼は新しいビジョンを発表しました。「乾いた井戸はなし。」一切なし。探査者たちは激怒しました。彼らはその目標がばかげていると思いました。リーダーたちは不可能なことを求めていると感じたのです。乾いた井戸は常にビジネスの一部として正常で受け入れられていました。覚えておいてください、乾いた井戸の数は成功の数の4倍でした。今、ヴァンはそれを失敗と定義していました。「乾いた井戸はなし」は痛みを伴う目標でした。確率的な予測は常に失敗の隠れ蓑を提供していました。ジム・ファーンズワースが言ったように、「私たちは確率の言葉から離れたかったのです。1/5の井戸がうまくいかなかった場合に、『私は1/5だと言ったから、私は正しかった』という考えの後ろに隠れている人々から離れたかったのです。『乾いた井戸はなし』は、人々が絶対的な限界まで行くようにし、すべてのデータを確認し、正しい分析を行ったことを確実にする試みでした。」 探査者たちが「乾いた井戸はなし」と話し始めると、彼らは探査者の帽子を脱ぎ、地質学者の帽子をかぶり始めました。生産的な油田を作るためには多くのことがうまくいかなければならず、地質学者たちは以前に各地質的特徴を評価するための異なるテストを考案していました：油を形成するために適切な炭素豊富な基盤が利用可能であったか？ 油が形成された場合、それを捕らえて封じ込めるための硬くて impermeable な基盤層がその下に存在したのだろうか？地質学的な歴史の中で油が形成されたとしても、その後の地下の圧力や温度によって油が劣化してしまった可能性はないのだろうか？乾いた井戸を排除するという考えは、地質学者たちに持っている情報を体系的にマッピングし、集約することを促した。彼らは地図に色分けを行った—油田を支持する可能性のある側面には緑、情報が欠けている地域には琥珀色、明確な反証がある地域には赤を使った。そして、彼らは色分けされた地図を重ね合わせ、それぞれの層が異なる地質テストを表すようにした。彼らは、すべての考え得る次元で緑色の地域のみを掘削することに決めた。「乾いた井戸はない」という方針は、考えの浅い掘削作業に対する二つの合理化を排除するのに効果的だった。一つは「学び」というもので、特定の井戸が成功しなくても、そのプロセスから多くを学ぶことで、将来の作業がより成功するという便利な考え方だ。ヴァンは、「すでに持っている知識を使わなかったために人々が間違いを犯した例を百個挙げられるが、次回に役立つ貴重なことを学んだ例は一つしかない」と述べた。もう一つの一般的な合理化は、特定の井戸には「戦略的価値」があるというものだった。キャラガーは、「詐欺師の最後の防衛は常に何かが『戦略的』であるということだ。『これは戦略的な井戸だから掘削しなければならない』」と言った。「乾いた井戸はない」という方針は、曖昧さを排除した。井戸が戦略的であるかどうかは別として、どちらにせよ、乾いていてはいけなかった。この期間の多くを通じてBPの主任地球物理学者であったデイビッド・バムフォードは、「技術チームが提案された井戸が乾いていることを知っていたにもかかわらず、上層部が政府やビジネスパートナーからの圧力のために掘削を望んだ例をいくつか思い浮かべることができる」と述べた。以前は、現場の人々がこれらの決定に異議を唱えるのは難しかった。マネージャーが「パートナーからの圧力」が何であるかを唯一知っている場合、どうやって信頼できる異議を唱えることができるだろうか。「乾いた井戸はない」という目標は、現場の従業員の自信を高めた。探査決定に責任を持つピアグループである探査フォーラムは、より率直になり、低確率の探査を行う「戦略的理由」に対して反発した。結局のところ、戦略は「乾いた井戸はない」であり、「重要なパートナーをなだめるために掘削が役立つ場合を除いて、乾いた井戸はない」ではなかった。戦略は、下位の従業員にも同様に信頼できる声を持たせる形で変わった。B&Wの目標は、管理チームが意図した通りに機能した。BPが人々に隠れる場所を与えなかったとき、彼らは隠れることをやめた。彼らは分析を厳密にし、「賭けに出る」決定を減らした。彼らは、決定において利用可能なすべてのデータを真剣に活用するようになった。そして、政府やパートナーからの圧力に対する抵抗を強化した。2000年までに、BPの成功率は業界をリードする3分の2に達した。 それは1989年の成功率の3倍です。BPはまだ空振りをしていましたが、その目標は多くの人が不可能だと考えていた改善を引き起こしました。BPは、自らの余地を排除することで変革を遂げました。「穴を掘るときは、空振りにならないようにしなければならない」と彼らは考えました。BPのリーダーたちは「3回中2回、まあまあ近いから祝おう！」とは言いませんでした。すべての空振りは失敗であり、それを回避することはできませんでした。彼らは失敗を簡単に言い訳できなかったからです—それは戦略的なものだった！学びの機会だった！—そのため、唯一の選択肢は次回はより賢く掘ることでした。もしあなたのチームが行動を起こさない可能性を心配しているなら、あるいは沈黙の抵抗が変革の取り組みを遅らせたり妨害したりすることを懸念しているなら、B&W（白黒）目標が解決策かもしれません。しかし、明確にしておくべきことは、常にそんなに厳格な目標が必要なわけではないということです。クリスタル・ジョーンズが「3年生になる」という呼びかけはB&W目標ではありませんでした。実際、もし子供たちが数学や科学で3年生レベルのスコアを取ったとしても、語彙力が伴わなければ、私たちは皆「卒業」を許可するでしょう。ローラ・エッサーマンの乳がんケアセンターのビジョンもB&Wではなく、それで問題ありません。しかし、重要なのは、長期的な目標と短期的な重要な行動を結びつけることです。エッサーマンのビジョンは魅力的でしたが、多くの行動レベルの実行がなければ空虚な言葉に過ぎませんでした。目的地のポストカードを良い行動計画で裏付ける必要があります。それが成功のレシピです。今日から目的地までの道のりのすべての曲がり角を予測する必要はありません。全行程を計画することが望ましくないわけではなく、それが不可能であるということです。リーダーのバージョンのマップクエストのように、すべてのターンを詳細に描くことができると考えるのは、ほぼ確実に傲慢です。始まりの段階では、平均的な投資家はジム・クレイマーの話を聞いたり、ニュースを読んだり、CNBCを見たりして株を選ぶ決定を下すかもしれません。しかし、慈善財団や教師の退職基金などの大規模な機関投資家は、ウォール街から特別な注目を集めます。歴史的に見て、投資銀行は機関投資家に対して研究部門を無料で提供してきました。その交換は明確でした：銀行は良い推奨を行うことで、投資家がその銀行のトレーダーを使って株を売買し、銀行に収益をもたらすことを期待していました。研究は本質的に大規模な投資資金を引き寄せるものであるため、ウォール街では非常に真剣に受け止められています。毎年、Institutional Investor誌は大規模な投資家に受け取った研究を評価するよう求めます。その回答に基づいて、同誌は各業界の研究アナリストをランキングし、ウォール街の研究部門全体のランキングも提供します。これらのInstitutional Investorのランキングは神聖視され、個々のアナリストに巨額のボーナスをもたらし、最高の研究部門を持つ銀行に顧客を引き寄せます。1986年、シアーソン・リーマンの研究部門は屈辱的な15位にランクされました。 シアーソンのトップエグゼクティブたちは新しいリーダーを求めており、ペイン・ウェバーのリサーチ部門を強力な組織に育て上げたジャック・リブキンを招聘しました。エグゼクティブたちのリブキンに対する期待は明確でした。「私たちをトップ5に入れてほしい」というものでした。しかし、リブキンが部門に初めて足を踏み入れたときの印象は芳しくありませんでした。「リーマンに着いたとき、リサーチ部門は混乱していました。全く尊敬されていなかったのです。」シアーソンのトップアナリストの一人、エレイン・ガルザレリはこう言いました。「部門には規律がありませんでした……人々は好きなことをしていました。定期的な会議で話す必要もなく、特定の時間にレポートを提出する必要もありませんでした。『インスティチューショナル・インベスター・オールアメリカチーム』については全く言及されることもありませんでした。」 リブキンは部門に多くの正式な変更を加えました。彼はナンバー2としてフレッド・フレインケルを雇い、シアーソンに対して大幅なスタッフと予算の増加を求めました。また、チームの無駄な人員を解雇し、チームの報酬制度を変更しました。これらの変更は重要でしたが、最終的にはリブキンがチームのアナリストの日々の行動に影響を与える必要がありました。たとえるなら、野球チームを運営するゼネラルマネージャー（GM）のようなものです。もしより多くの資金があれば、より才能のある選手を獲得することができますし、成績が振るわない選手をトレードすることもできます。プレイオフ進出に対してボーナスをチームに提供することも可能です。これらの変更は重要ですが、選手のプレイスタイルに直接影響を与えるわけではありません。それを実現するためにはコーチが必要です。リブキンはGMでもありコーチでもありました。コーチとして、彼はチームのメンバーが劇的に仕事を改善する必要があることを理解しており、そのためには彼らの初期の動きをある程度指示する必要がありました。 彼は、アナリストに対して月に少なくとも125件のクライアントとの会話を開始することを期待すると発表しました。彼は、会話の内容をメモし、社内ネットワークに投稿することを義務付けました。アナリストの接触の量と質は公の記録となりました。新しく雇われたアナリストの一人は、「アナリストの接触に関する成績表が電子的に掲示されると、全てのアナリストがランキングの前の方に行こうとし始めました。誰も後ろの方にはいたくありませんでした……アナリストたちは互いに『どうやってそんなに多くの電話をかけるの？ どこで時間を見つけるの？』と尋ね始めました。」 125件の電話という基準は部門を揺り動かし、怠惰な態度から目を覚まさせました。ほとんどのアナリストは、年間ほぼ毎日12時間から15時間働くようになりました。（指示の明確さに注目してください。これはリブキンの1%ミルクキャンペーンです。）リブキンはまた、部門内にチームの精神を築こうとし、自己中心的なカウボーイ文化に対抗しました。彼は、アナリストがクライアントにプレゼンテーションを行う際には、少なくとも2回は同僚の仕事を引用するよう求めました。「プレゼンテーションで『私、私、私』というのは聞きたくありません。『私たち』と言いたいし、他の人の名前も聞きたいのです。」最初は強制的だったアイデアや功績の共有は、チーム全体を向上させるだけでなく、個々のアナリストにも利益をもたらしました。 個々のアナリストたちは、普段は出会うことのない情報に触れることで成長しました。リブキンは、重要な行動を指示するだけでなく（「125件の電話をかけ、同僚の業績を引用せよ」）、目指すべき目標も示しました。「L.I.（Institutional Investor）のトップ5を目指すぞ。」これは彼の部署の全員が理解し、目指していたことでした。実際、部署内では「II. or Die（IIに入らなければ死）」というジョークが流行していましたが、その目標は真剣なものでした。リバースの方針が転換から18ヶ月以内に、新たに誕生したアナリストのグループの95％がその業界の個別L.I.アナリストランキングに名を連ねました。顧客はシアーソンのアナリストからの特別な注意を感じ始め、初めて、Institutional Investor誌が投資家に誰に最も頼っているかを尋ねた際、シアーソンのアナリストが真っ先に思い浮かぶ存在となりました。リブキンが設定した方向性は、部門をウォール街で孤立した逆張りの賭けに備えさせました。この賭けは、シアーソンのL.I.ランキングでの地位を確固たるものにするものでした。 1988年、シアーソンのアナリストがアムジェン社製のエポゲンという薬の調査を始めました。エポゲンは、赤血球の生成を促進するホルモンであるエリスロポエチンの合成版で、体内の赤血球の生産を増加させます。赤血球は体のすべての細胞に酸素を運ぶ役割を担っています。エポゲンは、さまざまな重度の貧血の治療に最適な薬であり、特に化学療法で血球が損傷した患者に効果的です。当時、この薬は承認プロセスを進めていました。発売が迫る中、株式投資家たちはこの薬の販売予測に賭け始め、それがアムジェンの株価を左右することになると考えました。他の研究部門はこの薬の主要な市場を特定しましたが、シアーソンのアナリストたちは他にも市場があるのではないかと考えました。赤血球の生成を増加させる薬には、他にも用途があるはずだと推測したのです。そこで、彼らは研究プロセスに飛び込みました。フレッド・フレインケルは、「すべてのアナリストとアシスタントが電話をかけました。彼らは世界中の約100の病院や薬局に連絡し、この薬の市場潜在能力を推定しました。データを集めた結果、アムジェンは数十億ドル規模の薬を手にしていることが分かりました。たった一人のアナリストとアシスタントだけでは、この推定は不可能だったでしょう。」と述べています。 シアーソンのアナリストたちは、アムジェンが大ヒット商品を持っていると予測することで、従来の常識に逆らいました。シアーソンのチームは非常に自信を持っており、その結果をニューヨーク・タイムズやウォール・ストリート・ジャーナルに広告として掲載しました。そして彼らの予測は的中しました。エポゲンはアムジェンの初の大ヒット薬となり、その時点でバイオテクノロジー業界全体で最も成功した薬となりました。1990年、シアーソンはInstitutional Investorのオールアメリカリサーチチームでトップにランクされました。わずか3年で、シアーソンは15位から1位に躍進したのです。 アムジェンに関する呼びかけは、リブキンが予想できなかったものであり、予想しようとしても無駄だっただろう。彼は自分がコントロールできることに集中した。目的地のポストカード（「I.J. or Die」）を用意し、チームに先手を打たせるためのいくつかの動きを計画した。彼は始まりと終わりを正しく設定し、アムジェンの状況が中間に現れたとき、チームは準備が整っていた。 これまでに、ライダーの多くの強みと弱みについて多くのことを学んできた。プラス面として、ライダーはビジョナリーであり、長期的な利益のために短期的な犠牲を払う意欲がある（これが、彼がエレファントとしばしば対立する理由であり、エレファントは一般的に即時の満足を好む）。彼は巧妙な戦術家でもあり、地図を与えれば完璧にそれに従う。しかし、ライダーの欠点も多く見られる。彼の限られた力の蓄え、あいまいさや選択に直面したときの麻痺、問題に対する執着などだ。良いニュースは、ライダーの強みはかなりのものであり、彼の欠点は軽減できるということだ。自分自身や影響を与えようとしている他者の中にいるライダーに訴えかけるとき、あなたのゲームプランはシンプルであるべきだ。まず、明るい点を追いかけること。逆境にあっても栄養をしっかり摂っていたベトナムの子供たちや、逆境の中で売上を上げたジェネンテックの営業担当者たちを思い出してほしい。状況を分析する際、他のものよりもうまくいっていることがいくつか見つかるはずだ。失敗にこだわるのではなく、成功を調査し、模倣することが重要だ。次に、ライダーに方向性を与える—始まりと終わりの両方を。目的地のポストカードを送り（「もうすぐ3年生だよ！」）、彼の重要な動きを計画する（「1%の牛乳を買う」）。これらのことを行うことで、ライダーを切り替えをリードする準備を整え、彼をエレファントという強力で抵抗のあるパートナーとの継続的な闘いに備えさせることができる。 感情を見つける 1992年、ターゲットは30億ドルの地域小売業者であり、競合のKマート（90億ドル）やウォルマート（300億ドル）に比べれば小さな存在だった。しかし、ターゲットは異なる存在になりたいと願っていた。当時のチェーンの広告は、ヒップでファッショナブルだった。しかし、残念ながら、店舗の商品は広告の約束を果たしていなかった。顧客は不満を漏らした。「素晴らしい広告を見たけれど、店に行くとウォルマートと同じ退屈な商品ばかりだ。」この物語の結末は、あなたもすでに知っているだろう。その後の15年間で、ターゲットは「ター・ジェイ」となり、630億ドルの巨人、リテール業界のアップル、愛される的の守護者、デザインのチャンピオンとなった。新しい時代は、アイコニックなマイケル・グレイブスのティーケトルから始まり、年々トッド・オールダムの寝具やアイザック・ミズラヒのシャワーカーテン、モッシモのセーターなど、ヒップで安価な製品の聖なる二重奏を組み合わせた数えきれない商品へと広がっていった。ターゲットの物語の始まりと終わりは、かなりよく知られている。 しかし、私たちはあなたが中間のことについてあまり知らないのではないかと疑っています。それは残念なことです。なぜなら、中間で起こったことこそが変化だったからです。それは取締役会で起こったのではなく、ロビン・ウォーターズのような人々のおかげで実現しました。ウォーターズはターゲットで働くつもりは全くありませんでした。彼女は自称ファッションスノブで、育ったミネソタには二度と戻らないと誓っていました。冬が秋や春の大半を支配する場所ですから、彼女がディスカウントストアで働くつもりもありませんでした。彼女は高級なジョーダン・マーシュ百貨店で羨ましい仕事を持ち、贅沢な生活を送っていました。「私はイタリアに行き、アルマーニやヴェルサーチとの会議に出席し、ファッショニスタたちと肩を並べていました。それは30代半ばの私にとって本当にクールなことでした。しかし、ある日、私たちは全員解雇されました。だからこそ、私はオープンマインドになったのです。」 彼女は1992年にターゲットに「レディトゥウェア」トレンドマネージャーとして入社し、黒のストラップパンツやスウェット、ルーニー・テューンズのTシャツを担当しました。彼女は、どうしてヴェルサーチからツイーティー・バードに移ってしまったのか不思議に思いました。彼女が入社した時、会社は重要な転換点にありました。ボブ・ウルリッヒがCEOを退任し、取締役会の会長になったばかりでした。彼はターゲットを「高級ディスカウンター」として位置づけ、デザインを通じて差別化するという非常に明確なビジョンを持っていました。彼はターゲットの的がコカ・コーラやビートルズ、レゴのように尊敬され、愛される「ラブマーク」になることを夢見ていました。彼はその的がマクドナルドの黄金のアーチのように普遍的であることを望んでいました。しかし当時、ターゲットはそのビジョンを実現するにはまだ遠い道のりでした。ターゲットのバイヤーたち—さまざまな部門で販売される商品を選ぶ人々—は伝統的に模倣者でした。ウォーターズは、衣料品バイヤーの考え方は「今年のベストセラーを見つけてアジアに持って行き、模倣して、来年半額で売る」というものであったと述べました。ターゲットがデザインの強豪になるためには、トレンドに遅れを取るのをやめ、トレンドに乗る必要がありました。それがウォーターズのトレンド部門での使命でした。問題は、ウォーターズがこの「トレンドに合った」ビジョンを進める権限をほとんど持っていなかったことです。バイヤーたちは彼女と関わる必要がありませんでした。「私は彼らを納得させなければなりませんでした。『今年は紫を取り入れなければならない、なぜならそれがトレンドだから』と命令することはできませんでした」と彼女は振り返ります。ウォーターズは徐々に信者を増やしていきました。初期の支持者はタートルネックを担当するバイヤーでした。彼女は毎年同じ古臭いパターンを使うことにうんざりしていました—ご存知の通り、すべてのディスカウント小売業者が使う可愛い雪の結晶やトナカイのプリントです。そこで、ウォーターズの勧めで、彼女は新しいパターンを作成するデザイナーを雇いました。そして、二人の予想通り、売上は劇的に改善しました。これらの初期の試みは、ウォーターズにとって必要な成功事例を提供しました。ターゲットは分析的で数字重視の文化を持っていたため、初期の結果を公表することが重要でした。ウォーターズは、リスクを取り成功した組織内の「ヒーロー」を指摘することができました。 （「タートルネックの商人が何をしたか見てみて。」） 小売業界では、一時期トレンディな服は中立的な色合いが主流でした。すべてがグレー、ホワイト、カーキ、タン、またはブラックでした。しかし、あるシーズン、ロンドンやパリのファブリックショーや小売店で色が爆発的に増えました。それはマイナーなトレンドではなく、大きな波でした。そこで、ターゲットのデザイン責任者であるウォーターズは、商人たちに色に対する興奮を持たせる必要がありました。しかし、商人たちは数字に基づいて判断するため、過去数年の売上を見て、色が売れなかったことを確認しました。（この状況では、データがウォーターズの立場と矛盾しているため、ライダーアピールは成功しようがありませんでした。） ウォーターズは創造的になる必要がありました。彼女はFAOシュワルツのキャンディストアに行き、好きな色のM&Mを買える場所で、明るい色のM&Mが詰まった大きな袋を内部会議に持ち込みました。彼女はキャンディをガラスのボウルに注ぎ、ターコイズ、ホットピンク、ライムグリーンの滝を作りました。「人々は『わあ』と言い、私は『ほら、色に対するあなたの反応を見て』と言いました。」 彼女は、最近発売されたアップルのiMacコンピュータのサンプルも持ち込みました。ライム、ストロベリー、グレープ、タンジェリンの色合いで、これは大きな話題となりました。初めて消費者は、自分のコンピュータの色を車の色を選ぶのと同じくらい真剣に選ぶようになったのです。また、彼女は世界中のブティックからの写真を常に持ち込みました。彼女は商人にポロシャツのアソートメントの写真を見せ、「ほら、彼らは3つの中立色と穏やかな黄色を持っていて、そこに明るい青を加えている」と言いました。そして、実際の衣服のサンプルを使ってモックアップディスプレイを作成し、商人たちに「そう、あの青は目を引く」と実感させました。すると、その青のポロシャツはターゲットの店頭に登場し、一つの衣料ライン、一つのシーズンで販売されることになりました。これが組織の変革が起こる方法です。 ウォーターズがこの時期について語るとき、彼女は自分がターゲットの物語の「ヒーロー」ではないと強調します。彼女は、会社を変革することに成功した多くの人々の一人だったと言います。彼女の貢献をどう評価するにせよ、驚くべきことは、彼女の成功が権限やリソースの不足にもかかわらず達成されたことです。ウォーターズは「当時、私は人員を持っていませんでした。常に人を借りていて、予算は決して合いませんでした。しかし、商人たちからのサポートを受け続け、『ああ、こちらに余分な人員がいるよ。あなたはこのデザイナーを雇えるけど、彼女は私たちのものだけに取り組むことになる。そして、次の部門では『わあ、私も欲しい』と言われました。」 ウォーターズは商人たちに対するコントロールを持っていなかっただけでなく、彼らの言語すら話せませんでした。実際、ウォーターズの成功の最大の謎はこれかもしれません。ターゲットの分析文化において、数字が共通語である中で、なぜ一連のデモンストレーションが違いを生むように見えたのでしょうか？ジョン・コッターとダン・コーエンは『The Heart of Change』の中で、デロイトコンサルティングのチームの協力を得て行った研究について報告しています。 プロジェクトチームは、アメリカ、ヨーロッパ、オーストラリア、南アフリカの130社以上から400人以上の人々にインタビューを行い、大規模な組織における変化がなぜ起こるのかを理解しようとしました。データをまとめたコッターとコーエンは、ほとんどの変化の状況において、マネージャーは最初に戦略、構造、文化、またはシステムに焦点を当てるため、最も重要な問題を見逃してしまうと述べています。それは、問題の核心は常に人々の行動を変えることにあり、行動の変化は成功した状況において主に人々の感情に訴えることによって起こるということです。これは、分析や定量的測定に非常に重点を置いている組織や、自分をMBA的に賢いと思っている人々の間でも当てはまります。成功した変化の取り組みでは、人々は他者が問題や解決策を感情に影響を与える方法で見る手助けをする方法を見つけます。言い換えれば、変化がうまくいくのは、リーダーが「象」にも「ライダー」にも語りかけているからです。 ロビン・ウォーターズの立場にいる私たちの多くは、デザインの力に対する「ビジネスケース」を作成するでしょう。私たちは、デザイン重視のビジョンを受け入れた会長からの戦略的に選ばれた引用を含む、チャートやグラフを使ったパワーポイントプレゼンテーションをまとめます。プレゼンテーションが終わると、部屋の全員が私たちの意図を理解するでしょう。彼らは同意するかもしれません！しかし、彼らは行動を変えるでしょうか？コッターの研究は、そうではないことを示唆しています。コッターとコーエンは、ほとんどの人が変化はこの順序で起こると考えていると言います：分析-思考-変化。まず分析し、次に考え、最後に変化するのです。通常の環境では、それがうまく機能することもあります。印刷所での重複コストを6％削減する必要がある場合や、通勤時間を5分短縮する必要がある場合、そのプロセスは役立つでしょう。コッターとコーエンは、分析ツールは「パラメータが明確で、仮定が最小限で、未来が不明瞭でない」場合に最も効果的に機能すると指摘しています。 しかし、大きな変化の状況はそうではありません。ほとんどの変化の状況では、パラメータは十分に理解されておらず、未来は不明瞭です。変化がもたらす不確実性のために、「象」は動くことに消極的であり、分析的な議論ではその消極性を克服することはできません。（誰かがパートナーと結婚するかどうか迷っている場合、税制上の利点や家賃の節約について話しても、彼女の気持ちを変えることはできません。）コッターとコーエンは、ほぼすべての成功した変化の取り組みにおいて、変化の順序は「分析-思考-変化」ではなく、「見る-感じる-変化」であることを観察しました。あなたは、何かを感じさせる証拠を提示されます。それは、問題を不安にさせる視点かもしれませんし、解決策への希望の光かもしれませんし、現在の習慣についての冷静な反省かもしれませんが、いずれにせよ、それは感情的なレベルであなたに響くものです。それは「象」に語りかけるものです。ターゲットで同僚のためにデモを行う際、ロビン・ウォーターズは「見る-感じる-変化」の哲学を尊重していました。 彼女は、商人たちに可能性を見せるディスプレイを設置しました。「この青いポロシャツ、目を引くでしょう？どうやってあなたの注意を引くか見てください」と。彼女はiMacやM&Mを持ち込み、人々がそれに驚嘆する様子を楽しみました。「ほら、色に対するあなたの反応を見てください。」（ちなみに、スティーブ・ジョブズやアップルと同じムーブメントの一員になれたら素敵ですよね？） ウォーターズは、同僚たちが何を見るかを慎重に考えました。彼女は、彼らに感じてほしいことを知っていたからです。それは、エネルギーを感じ、希望を持ち、創造的で、競争心を抱くことでした。彼らはその誘いに乗りました。また、第一章に登場したジョン・ステグナーの話も思い出しましょう。彼は「グローブの聖地」を作った男です。彼は同僚たちが中央集権的な購買のアイデアに興味を持っていないことを知っていたので、数字の話はしませんでした。代わりに、彼らが何かを感じるようなものを見せました。（私たちは本当にこんなに多様な手袋を買うのですか？）SEE-FEEL-CHANGE。慣性や無関心に対して分析的な議論で戦おうとするのは、溺れている人に消火器を投げるようなものです。解決策が問題に合っていません。しかし、なぜ人々が変化を支持しないのかを見極めるのは時に難しいことです。それは理解していないからなのか、興味がないからなのか？エレファントアピールが必要なのか、それともライダーアピールが必要なのか？その答えは、専門家にとっても必ずしも明白ではありません。 ホープラボの創設者であるパム・オミディヤールは、癌を患うティーンエイジャーたちの苦闘を知っていました。彼らは病院で数週間にわたる厳しい化学療法を耐え、帰宅するとエネルギーを奪われ、髪は抜け、喉は痛み、免疫システムは壊滅的な状態でした。しかし、彼らがついに病院を出て帰宅する際には、一つの明るい側面がありました。それは、最悪の時期はおそらく過ぎたということです。これからの彼らの義務は比較的シンプルでした。発熱などの症状が出た場合はすぐに報告し、抗生物質や低用量の化学療法の薬を2年間忠実に服用する必要がありました。しかし、多くのティーンエイジャーは、薬の服用を守ることができませんでした。その理由の一部は、服用計画を守ることが簡単ではなかったからです。低用量でも化学療法の副作用は厳しく、吐き気、肌の発疹、疲労、イライラ感がありました。しかし、家庭での服用計画の副作用は、集中的な化学療法の恐怖に比べれば何でもありませんでした。服用を怠ることで、子供たちは癌の再発のリスクを冒していたのです。ホープラボの研究ディレクターであるスティーブ・コールは言います。「20％の服用をスキップすると、再び癌になる確率が20％高くなるだけではありません。確率は200％上がります。」 どうしてティーンエイジャーたちはそんな恐ろしいリスクを冒すことができたのでしょうか？オミディヤールは、ティーンエイジャーたちがメッセージを受け取っていないと確信しました。彼女は彼らの行動に影響を与える新しい方法を模索しました。それは、従来とは異なる、彼らの言葉で語りかけるものでした。彼女のインスピレーションは、「ビデオゲームを作ろう」というものでした。数ヶ月の努力の末、ホープラボは「Re-Mission」というゲームを開発しました。 ゲームの中で、ティーンエイジャーたちはロクシーという銀色のナノボットになり、血流を駆け抜けながら腫瘍細胞を電気緑色の化学療法の光線で攻撃しました。ゲームの合間には、メンターロボットのスミッティが登場する短い「ブリーフィング」ビデオを見て、化学療法や回復に関する追加情報を提供しました。『Re-Mission』は20のレベルから成り、それぞれが1時間続き、情報が詰まっていました。ホープラボのチームは、子供たちがゲームを最後までプレイすれば、非遵守につながる誤解が解消されると確信していました。最終的に、チームは『Re-Mission』の初めての臨床試験を開始しました。2008年、結果が医学雑誌『Pediatrics』に発表され、チームは喜びました。ゲームが子供たちの薬の服用計画の遵守を高めたのです。ゲームをプレイした子供たちの血中の化学療法薬の量は20パーセント増加しました。それは大したことではないように思えるかもしれませんが、遵守の小さな違いが健康に大きな影響を与えます。化学療法の遵守を20パーセント向上させることができれば、がんの生存率は2倍になります。しかし、成功の証拠の中には驚きが隠れていました。多くの子供たちは実際にはゲームをあまりプレイしておらず、設計された20レベルのうち1、2レベルしか挑戦していませんでした。それでも、早々に辞めた子供たちも、薬をより定期的に服用するようになりました。実際、2レベルだけをプレイしたティーンエイジャーたちは、すべての20レベルをプレイした子供たちと同じくらい行動を変えていました。一見すると、その発見は、学生が代数の期末試験で、1週間の授業を受けたか、1学期まるまる受けたかに関わらず同じような点数を取ったことを発見したかのように、ばかげているように思えました。研究ディレクターのコールは、「明らかに、1、2レベルでは彼らに多くのことを教えているわけではない。なぜなら、その時間の大半は体の中を飛び回って物を吹き飛ばしているからだ」と認めました。なぜ、あまり利用されていないゲームが子供たちの行動を変えるのに効果的だったのでしょうか？コールは周囲に尋ね始め、謎の結果を理解しようとしました。彼の友人でスタンフォード大学のマーケティング教授は、「マーケティングの観点から考えてみてください。短いテレビ広告で行動を変えることができます。情報ではなく、アイデンティティで行います。『BMWを買えば、私はこういう人になる。あのような休暇を取れば、私はああいうエコフレンドリーな人になる。』」と言いました。そして、コールは気づきました。ティーンエイジャーたちが薬の服用を守らない理由は、知識ではなく感情にあるのです。彼は言いました。「それはアイデンティティの問題に帰着します。集中的な化学療法を受けた後、がんによって人生を奪われたと感じるのです。だから子供たちは『元の自分に戻りたい』と思うのです。もう『病気の子供』にはなりたくないのです。」ゲームは、感情的なつながりを生み出していました。あなたはロクシー、ナノボットとして、癌を大胆に打ち負かしています。化学療法と抗生物質を服用することで、あなたのレイガンにエネルギーを供給しています。 医療は力を意味します。そして、時折現れる教育的なビデオで、メンター・ロボットがコンプライアンスの重要性について講義するのは、進行中の変化とは全く関係ありません。その変化は理解の問題ではなく、感情の問題です。それは「自分にもできる」という気づきです。自分が主導権を握っているのです。化学療法は病気の再確認ではなく、自分の人生を取り戻す手段です。がんから本来の自分を取り戻す方法なのです。薬を飲めば、永遠に「がんの子供」でいることをやめられます。 **クリニック** **開発者にエンドユーザーを大切に思わせるには？** **状況** 多くのソフトウェア会社では、新しいソフトウェアプログラムを書く責任を持つ開発者が、自分のコードに夢中になっています。顧客によってプログラムがテストされると、彼らは顧客のフィードバックに懐疑的になることがあります。たとえば、マイクロソフトでは、新機能のテストで10人中6人がその使い方を理解できなかったという結果が出ました。テストラボがデータを開発者に共有した際、彼らの反応は「どこで6人の愚かな人を見つけたのか？」というものでした。このような問題は多くの企業で見られます。開発者に顧客のフィードバックにもっと反応するように納得させることは可能でしょうか？ **何が切り替えを妨げているのか？** 最終的に、企業は開発者に顧客からのフィードバックに応じてソフトウェアを調整してもらう必要があります。そうでなければ、プログラムは成功しません。しかし、時には開発者が顧客のフィードバックを拒否したり軽視したりし、「形だけの」修正を行うことがあります。これはおそらく「象の問題」で、開発者は自分たちに求められていることを理解しているものの、聴衆の「愚か者」のために自分たちの美しいコードを変えさせられることに不満を抱いているのです。しかし、開発者を「タイプ」として扱うのは早計です（例えば、傲慢な技術者として）。そのようなキャラクター判断は、第8章で探求する心理的バイアスを反映しています。私たちは、開発者にもっと動機を与え、スムーズな道を提供することに焦点を当てましょう。 **どうやって切り替えを実現するか？** - **ライダーを導く。** 1. 目的地を指し示す。成功した製品のローンチから得られる集団の栄光の絵を描くべきです。開発者はソフトウェアのヒーローとなり、彼らの履歴書には常に印象的な一行が加わります。顧客の声に耳を傾けることは、その栄光を加速させる方法に過ぎません。 2. 重要な動きを明確にする。開発者に何が必要かを具体的に伝えていますか？たとえば、彼らのプログラムの「使いやすさ」が「不十分」と評価されたとしたら、彼らは一体何をすればよいのでしょうか？彼らのライダーは、数十の改善案の中から選ぶために何時間も迷ってしまいます。私たちの責任は、重要な動きを定義することです。「人々にこれらのオブジェクトを回転させるためのより迅速な方法を提供する必要があります」といった具合です。 - **エレファントを動機づける。** 1. 感情を見つける。マイクロソフトでは、開発者がユーザビリティテストラボを訪れるよう招待されました。そこで、片側が鏡になっている窓越しに、実際のユーザーが彼らのプログラムに苦労している様子を観察することができました。それが全てを変えました。 テストラボのマネージャーは、開発者が実際のユーザーを見ると「すぐに20のアイデアが思い浮かぶ」と言います。「まず第一に、その人に共感するようになります。通常の無意味な返答—『使い方がわからないならマニュアルを見ればいい』とか『私のアイデアは素晴らしい、ただ6人の愚かな人を見つけただけだ』...そんなことはすぐに忘れ去られます。」 2. 人を育てる。開発者は、自分のコードが修正を必要とする場合、それが自分の能力を否定的に反映するのではないかと心配するかもしれません。（この点については第7章、「固定マインドセット」のセクションで詳しく説明します。）優れた開発者の試金石は、初稿のコードの質ではなく、避けられない障害をどれだけうまく乗り越えるかです。顧客の問題に対する巧妙な解決策を称賛する努力をすべきです。 - 道を整える。1. 習慣を築く。顧客からのフィードバックは、コード開発サイクルの最も都合の良いタイミングで来ていますか？開発者には自分に合ったルーチンがあります。ユーザーテストを既存のルーチンに組み込む努力をして、道を複雑にしないようにできるでしょうか？2. 環境を調整する。多くの企業では、プログラマーに最高のコンピュータが提供されます。この慣行は生産性には良いですが、顧客への共感には悪影響を及ぼします。あるマネージャーは、開発者が顧客の機器よりも一世代先のマシンを使うたびに、彼らが作成するソフトウェアには使い勝手の問題が生じると言います。なぜなら、開発者は典型的なエンドユーザーにとってソフトウェアがどれだけ遅く動いているかの直感がないからです。解決策：開発者には顧客が使用しているのと同じマシンでプログラムをすることを求めるべきです。（これはマイクロソフトが追求している別の道の解決策です。） 人々が変化を求めているのにそれが実現しないとき、彼らはしばしば理解不足のせいだと考えます。ある母親は不満を漏らします。「もし娘が自分の運転習慣が危険だと理解していれば、変わるはずなのに。」ある科学者は言います。「もし議会が地球温暖化の危険性を理解してくれれば、きっと立法措置を取るでしょう。」 しかし、人々が変わらないのは、通常、理解の問題ではありません。喫煙者はタバコが健康に悪いことを理解していますが、やめません。21世紀初頭のアメリカの自動車メーカーは、SUVやトラックの販売に依存しすぎていること（つまり、低油価格に依存していること）を知っていましたが、革新しませんでした。私たちはこの緊張感をある程度理解しています。行動する方法を知っていることと、行動する意欲があることには違いがあることを知っています。しかし、他の人の行動を変える時が来ると、私たちの最初の本能は彼らに何かを教えることです。「喫煙は本当に健康に悪い！あなたの化学療法の薬は本当に重要です！」私たちはライダーに話しかけるべきところで、エレファントに話しかけているのです。この認識—私たちが変化のために理にかなった主張をしても、人々は変わらないことがある—は非常にフラストレーションを感じさせます。なぜロビン・ウォーターズは、ターゲットの同僚たちのためにデモを行うためにあれほどの手間をかける必要があったのでしょうか？ デザインの革新の論理は、それ自体で十分に説得力があるべきではないでしょうか？なぜ私たちは新しい行動を考え出すことができないのでしょうか？その答えは、場合によっては自分の考えを信じることができないからです。ある実験を見ていると、見知らぬ人が部屋に入ってきてテーブルの後ろに座ります。彼は紙を手に取り、一般的な天気予報を声に出して読み始めます。「明日は最高気温が80度後半、最低気温は53度です…」彼は約90秒で「報告」を終え、部屋を出て行きます。次に、あなたは彼のIQを推測するように求められます。あなたは心理学の実験に参加しており、その要求の不条理に異議を唱えます。「あの人のことは何も知らない。彼はただ部屋に入ってきて報告を読んだだけだ。それは彼の報告ですらないのに、あなたが彼に読ませたんだから！どうやって彼のIQを知ることができるの？」仕方なく、あなたは無理やり推測をします。一方で、見知らぬ天気予報士も自分のIQを推測するように求められます。誰がより良い推測をしたのでしょうか？驚くべきことに、あなたの方が良い推測をしました。たとえあなたが見知らぬ天気予報士について何も知らなくてもです。ドイツのビーレフェルト大学の心理学者、ピーター・ボルケナウとアネット・リーブラーがこの実験を行い、見知らぬ人のIQ予測が、予測される側の人々の予測よりも約66％も正確であることを発見しました。明確に言うと、あなたが優れた予測者というわけではなく、彼が自己評価が下手なだけです。私たちは皆、自己評価が下手です。大学生は、自分のルームメイトの恋愛関係の持続性を予測するのが、自分自身のそれよりも優れています。この結果の不条理さをしばし味わってみてください。見知らぬ天気予報士はすべての情報を持っていて、あなたは何も持っていません。彼は数十年分のデータ—成績、大学入試のスコア、仕事の評価など、何年分もの情報を持っています。見知らぬ天気予報士は、見知らぬ天気予報士に関する世界最高の専門家であるべきです！もし自己評価が情報だけに依存していたら、これらの研究の結果は不可能だったでしょう。それは、ランダムに選ばれた母親たちが何人の子供を持っているかというトリビアの質問で、あなたが勝てることを発見するようなものです。しかし、自己評価には解釈が関わっており、そこで「象」が登場します。象は事実の最も楽観的な解釈をする傾向があります。「私のGPAが2.1なのは、私の知性の証です—私の知性は、私を引き込むほどの挑戦を受けていないだけです。」私たちは皆、ほとんどの人が自分を平均以上のドライバーだと考えているという研究を耳にしたことがあります。心理学の文献では、この信念は「ポジティブ・イリュージョン」として知られています。私たちの脳はポジティブ・イリュージョンの工場です：高校の卒業生のわずか2％が自分のリーダーシップスキルが平均以下だと信じています。全体の25％の人々が、他者との関係を築く能力において自分が上位1％に入っていると信じています。94％の大学教授が自分の仕事が平均以上だと報告しています。人々は心臓発作や癌、さらにはサルモネラなどの食に関連する病気のリスクが、自分の仲間よりも低いと思っています。 最も自己欺瞞的なことに、人々は自分が同僚よりも正確な自己評価を提供する可能性が高いと考えています。このポジティブな幻想は、変化に関して大きな問題を引き起こします。人々が変わる前に、新しい方向に進む前に、自分の位置を把握する必要があります。しかし、ポジティブな幻想は、私たちが自分の現状や進捗を明確に把握するのを難しくします。人々のポジティブな幻想を否定的な感情を押し付けることなくどうやって打破できるでしょうか？マサチューセッツ州の「青少年サービス局（DYS）」の例が、ポジティブな幻想を打破する一つの方法を示唆しています。DYSは非行少年に関わる機関で、矯正機関であり、社会サービス組織でもありました。1970年代後半、マサチューセッツ州は青少年司法制度の改革に向けた先駆的な取り組みを行い、青少年刑務所を縮小し、半分は非営利団体のネットワークに移行しました。これには、ハーフウェイハウス、グループホーム、外来カウンセリングセンター、職業センターなどが含まれます。これらの非営利団体の目標は、若い犯罪者を更生させ、彼らを地域社会に留めることでした。マサチューセッツ州がこのネットワークモデルを受け入れる中で、DYSも大きく変わる必要がありました。DYSは、子どもたちに直接サービスを提供するのではなく、主にベンダー（ハーフウェイハウスやカウンセリングセンターなど）を通じて働くようになりました。その結果、職員は働き方を適応させる必要があり、大半はこの移行にうまく対応しました。ただし、会計部門を除いては。会計部門の責任者は、厳格な管理者で、部門を鉄の拳で支配していました。彼は大声で怒鳴ることで知られ、同僚の中には「会計のアッティラ」と呼ぶ者もいました。アッティラは規則を厳密に守ることにこだわりすぎるほどでした。もし彼のチームに経費報告書を提出し、日付や小計などの一つの詳細を省略した場合、会計士たちはその報告書を自分たちで詳細を補填することなく、すぐに返却しました。このような小さなことでさえ、アッティラは「組織全体でほぼ嫌われていた」と、当時DYSの計画と研究のディレクターであったシム・シトキンは回想しています。アッティラの会計グループは、自らを内部サービス提供者ではなく、監視者として見ていました。DYSがネットワークモデルに移行すると、会計部門の焦点も変わりました。今や、報酬請求を行うのは従業員ではなく、外部のベンダーでした。そしてアッティラに関して言えることは、彼が一貫していたことです。彼は新しいベンダーに対しても、社内の同僚に対して使っていた独裁的なスタイルで接しました。ベンダーが完璧でない報告書を提出すると、彼はそれを拒否しました。しかし、これが大きな問題を引き起こしました。シトキンが言うように、「これらの非営利団体は余裕がなかった。彼らはぎりぎりの状態で運営しており、支払いの遅延は子どもたちにサービスを提供する能力を本当に危険にさらしました。」シトキンとDYSの副コミッショナーであるゲイル・アン・ヒーリーは、これらの非営利団体からの必死の電話を受け始めました。 場合によっては、アッティラが迅速に支払いを行わなければ、彼らは給与を支払うことができないこともありました。シトキンとヒーリーはアッティラに理由を説明し、ベンダーに対して少し余裕を持たせることがなぜ重要なのかを理解してもらおうとしました。しかし、何度も見てきたように、その知識だけでは変化を引き起こすには不十分でした。アッティラはアッティラのままでした。フラストレーションを抱えたシトキンとヒーリーは、アッティラに一緒にロードトリップに行くよう頼みました。三人はDYSの主要なサービスプロバイダーを訪れるために車を走らせました。これらのプロバイダーは、古い家屋が立ち並ぶ荒れた地域で運営されていることが多く、オフィスは老朽化し混沌としていました。そのような環境の中で、スタッフは必死に小さな奇跡を起こそうとしていました。「典型的なスタッフは、巡査とソーシャルワーカーの組み合わせのような存在でした」とシトキンは言いました。「時には、彼らは自分たちが接しようとしている子供たちと同じ立場にいたことがあるように思えることもありました。彼らは一生懸命働いていて、明らかに多くのお金を稼いでいるわけではありませんでした。」 訪問中、アッティラは彼らがどれほど忙しく、職場がどれほど気が散るものであるかを直接目の当たりにしました。彼らはアッティラのように閉じられたオフィスを持っていませんでした。騒がしかったのは、家に住んでいる子供たちのせいで、彼らは常に出入りしたり、食事を作ったり、ただぶらぶらして話をしたりしていました。ソーシャルワーカーたちは子供たちを把握しようと慌ただしく動き回り、医者のオフィスや仕事の面接に連れて行ったりしていました。アッティラは、これらの非営利団体の厳しい財政状況を目の当たりにし、感じました。彼らは綱渡りのような状況にありました。彼が彼らの小切手を掲げると、それは何かの支払いができないことを意味しました。給与の支払いを遅らせなければならないかもしれないし、食事を削らなければならないかもしれないし、必要な子供の医者の訪問を延期しなければならないかもしれません。初めて、アッティラは自分の細かい指摘が引き起こしている害について直感的に理解しました。彼は変わった男としてオフィスに戻りました。もちろん、彼はまだアッティラでした。彼は依然として権威主義的で、まだ怒鳴っていました。しかし、彼が怒鳴る内容は変わりました。「以前は、彼はスタッフに『なぜこれに不備があるのにこのフォームを渡したのか？』と怒鳴っていました」とシトキンは言いました。「その後、彼は『時間通りにこの小切手を出さないとどうなるか分かっているのか？人々は給与を支払わなければならないんだ！』に切り替えました。」アッティラの変化は、ポジティブな幻想に対する勝利を象徴していました。フィールドトリップの前に、もしアッティラが自分の会計士としてのパフォーマンスを評価するよう求められたら、彼はほぼ確実に自分を上位10％に位置づけたでしょう。彼の中では、会計は細部に注意を払い、厳格な基準を維持し、政治的圧力に抵抗することだと考えていました。彼はその基準で自分を高く評価することが正当である一方で、自己中心的でもありました。私たちが自分を平均以上のリーダーやドライバー、配偶者、チームプレーヤーだと信じることができる理由の一つは、私たちがその言葉を自分を持ち上げるような定義で捉えているからです。 私は常に同僚に自己改善のための有益なアドバイスをしています！「リーダー」や「チームプレーヤー」といった曖昧な言葉は、私たちの幻想を助長します。そのため、私たちは自分自身を平均以上の棒高跳び選手だと考えるのが難しくなります。「良い会計士」という曖昧さは、アッティラが社会福祉士たちに出会ったときに消えました。彼らがどれほど一生懸命働いているか、そしてその過酷な環境を目の当たりにしたとき、彼は彼らに共感せずにはいられませんでした。その共感の感情は、彼のポジティブな幻想を打ち砕きました。私は良い会計士とは厳格さだと思っていましたが、今ではそれがサービスでもあることがわかりました。彼は古いアプローチの不十分さを経験せざるを得ず、新しいアプローチの熱心な支持者となりました。「チーム、給料を早く出さないと！人々が私たちを待っているんだから！」これは心温まる話ではないかもしれませんが、大きな変化です。アッティラ会計士は手ごわい存在でしたが、ヒーリーとシトキンは彼のとげとげしい外見を打破し、彼に何かを感じさせることに成功しました。そして、彼が何かを感じたとき、彼は変わりました。この結果は、私たちが自分の人生の中でアッティラに出会える可能性を示してくれます（アッティラ・ダッド、アッティラ・ボス、あるいはアッティラ・ティーンエイジャーとして）。感情が象徴的な「象」を動かすのです。変化を求める際には、感情を見つけなければなりません。しかし、どの感情を見つければよいのでしょうか？怒り、希望、失望、熱意、恐れ、幸福、驚き？HopeLabは、がんを患うティーンエイジャーにコントロール感と力を与えるビデオゲームを作りました。ジョン・ステグナーの「グローブ・シャイン」は、経営者たちに衝撃を与え、問題を解決しようという決意をもたらしました。マイクロソフトのユーザビリティラボは、開発者たちに顧客への共感を感じさせました。古い感情に結びつくだけで良いのでしょうか？私たちはよく、人々は危機に迫られたときにのみ変わると言われます。これは、恐れや不安、絶望感を生み出す必要があることを示唆しています。ハーバード・ビジネス・スクールの二人の教授は、組織の変化について書いており、変化が難しいのは、人々が過去に成功した習慣を変えたがらないからだと言います。「深刻な脅威がない限り、従業員はこれまで通りのことを続けるでしょう。」その結果、教授たちは危機の重要性を強調します。「ターンアラウンドリーダーは、組織が本当に死の淵にあることを人々に納得させなければなりません。少なくとも、組織が生き残り、繁栄するためには根本的な変化が必要であることを示さなければなりません。」言い換えれば、必要であれば、人々に危機感を持たせ、動かざるを得ない状況を作り出す必要があります。危機の重要性についての似たような考え方は、かつては治療者の間でも広がっていました。ほとんどの治療者は、アルコール依存症者や薬物依存症者は底を打たない限り助けられないと信じていました。1980年代、ある専門家の会議で、治療者のルース・マクスウェルは、今ではお馴染みの家族「介入」技術を使って、依存症者が底を打つ前に治療プログラムに参加するよう説得できる可能性を示唆するプレゼンテーションを行いました。 マクスウェルは彼女の著書『ブレイクスルー』の中で、「ほとんどブーイングされそうになった」と書いています。彼女が言うには、伝統的な精神医学の知識に深く根ざした背景を持つ人々は、「人は治療に対する動機がなければ治療されることはない」と固く信じているのです。そして、「動機づけられる」ことは、底辺の危機が必要だとされます。危機の必要性について話すと、組織変革の文献でよく使われる「燃えるプラットフォーム」という言葉について触れたいと思います。これは、1988年に北海のパイパー・アルファ石油プラットフォームで起きた horrificな事故を指します。ガス漏れが引き金となり、爆発が起こり、プラットフォームは真っ二つに裂けました。ある報道によれば、「生き残った人々は、150フィートもある炎に包まれた海に飛び込むか、崩壊するプラットフォームの上で確実に死ぬかという悪夢のような選択を強いられた」とのことです。プラットフォームの監督官であるアンディ・モーチャンは、「焼かれるか飛び込むかだったので、飛び込みました」と語りました。彼は最終的にNATOとイギリス空軍による救助ミッションによって救われました。この人間の悲劇から、かなり馬鹿げたビジネスのクリシェが生まれました。経営者たちが「燃えるプラットフォーム」の必要性について語るとき、基本的には従業員を変革に追い込むための恐怖を与える手段が必要だということを意味しています。燃えるプラットフォームを作り出すとは、現状の暗い状況を描写することで、従業員が炎の海に飛び込むしかないようにすることです。（ここで「炎の海に飛び込む」とは、組織の慣行を変えることを指します。このことは、「燃えるプラットフォーム」の使い方が誇張表現の辞書的定義である可能性を示唆しています。） 要するに、「燃えるプラットフォーム」は、あなたのチームにとって素晴らしく、鼓舞する物語です。「チーム、焼かれるよりも危険な海に飛び込もう！さあ、仕事に戻ろう！」といった具合です。 燃えるプラットフォームのメタファーの馬鹿げた点はさておき、恐怖は確かに強力な動機付けとなり得ます。1964年のLBJの有名な「デイジー」キャンペーン広告を思い出してください。そこでは、若い女の子が花を持ちながら、背後にキノコ雲が立ち上っています。「ゴールドウォーターに投票するなら、あなたの子供を核攻撃するのと同じだ」と広告は示唆しています。また、デビッド・マメットのピューリッツァー賞受賞作『グレンガリー・グレン・ロス』に登場するいやらしい不動産営業のボスを考えてみてください。「一等賞はキャデラック・エルドラド.... 二等賞はステーキナイフのセット。三等賞は解雇だ。」 健康教育者たちもこの手法に加わっています。喫煙者の黒くて曲がった肺の写真を見せる広告や、「これが薬物を使ったあなたの脳です」という有名なコマーシャルを思い出してください。薬物使用者の脳を目玉焼きに例えたものです（そのビジュアルは、逆にマリファナを吸う人々を非常にお腹が空かせるものにしました）。否定的な感情が動機付けになることに疑いの余地はありません。誰も子供が核攻撃されるのを見たくはありません。しかし、これらの感情は一体何を動機付けているのでしょうか？ペンシルベニア大学の心理学者マーチン・セリグマンは、「靴の中に石があると痛むので、問題を解決しようとします」と言いました。ある意味で、靴の中の石を取り除くことが否定的な感情の目的であり、特定の行動を促すために設計されているのです。 怒っているとき、目が細まり、拳を握りしめ、対立に備えます。嫌悪感を抱くと、鼻がしかめられ、気持ち悪いものを避けるようになります。恐怖を感じると、目が大きくなり、体が緊張し、逃げる準備をします。このように、日常的にネガティブな感情はリスクを避けたり問題に立ち向かったりするのに役立ちます。要するに、迅速かつ具体的な行動が必要な場合、ネガティブな感情が役立つこともあります。しかし、変化が必要なときは、必ずしも「靴の中の石」のような状況ではありません。温室効果ガスを減らすための取り組みや、ターゲットが「高級小売業者」になることを目指すこと、あるいは誰かの結婚を改善したいという願望は、いずれも「靴の中の石」の状況ではありません。これらの状況には創造性や柔軟性、独創性が求められます。そして残念ながら、燃えるプラットフォーム（緊急の危機的状況）ではそれを得ることはできません。では、何が必要なのでしょうか？ 1998年、心理学者たちがネガティブな感情を数十年にわたって研究した後、心理学者バーバラ・フレドリクソンは「ポジティブな感情は何の役に立つのか？」という挑発的な論文を書きました。この論文は古典的なものとなり、典型的な心理学の論文よりも100回以上引用されることになり、ポジティブ心理学の分野の発展を促進しました。この分野は、近年多くの人気書籍を生み出しました。フレドリクソンがタイトルで示唆したように、ポジティブな感情は少し謎めいています。ネガティブな感情とは異なり、ポジティブな感情は特定の行動（たとえば、殴る、逃げる、避ける）を引き起こすようには設計されていないようです。ポジティブな感情には独自の顔の表情すらありません。実際、喜び、満足、誇り、愛、興味といった感情は、すべて同じ「私は嬉しい」という一般的な表情、いわゆるデュシェンヌ微笑（口角が上がり、目の周りの筋肉がしわが寄る表情）を生み出します。これは、あなたが「痩せた？」と尋ねたときの配偶者の表情のようなものです。私たちのポジティブな感情のほとんどは、このデュシェンヌのマスクを通して表現され、まるでチューバを通して演奏される交響曲のようです。さらに悪いことに、本物のデュシェンヌ微笑と偽のデュシェンヌ微笑を簡単に区別することもできません。美人コンテストの優勝者たちが示してきたように。（ヒント：本物のデュシェンヌには、偽造が難しい目のしわが伴います。） ネガティブな感情は、私たちの思考に「狭める効果」をもたらします。暗い路地を歩いているときに体が緊張していると、明日のやるべきことリストに思考が向かうことはありません。恐怖、怒り、嫌悪感は私たちに鋭い焦点を与えます。これは、盲目の馬具をつけることと同じです。たとえば、警察の捜査官は、銃犯罪の被害者の証言にしばしば苛立ちを感じます。被害者は加害者が持っていた銃の詳細な説明を提供できる一方で、加害者がひげを生やしていたかどうかを思い出せないことが多いのです。フレドリクソンは、ネガティブな感情の狭める効果とは対照的に、ポジティブな感情は私たちの思考や行動のレパートリーを「広げて構築する」ように設計されていると主張しています。たとえば、喜びは私たちに遊びたいという気持ちを与えます。 遊びには脚本がなく、私たちが考える行動の幅を広げます。私たちは遊び心を持ち、新しい活動を探求したり発明したりすることに対して意欲的になります。そして、喜びが私たちに遊ぶことを促すため、私たちは資源やスキルを築いています。たとえば、子どもたちは乱暴な遊びを通じて身体的なスキルを学び、玩具やブロック、クレヨンで遊ぶことで物を扱うことを学び、動物やスーパーヒーローになりきることで他者と仲良くする方法を学びます。興味というポジティブな感情は、私たちが探求したいことの幅を広げます。興味を持つと、私たちは関与したくなり、新しいことを学び、新しい経験に挑戦したくなります。私たちは新しいアイデアに対してよりオープンになります。個人的な目標を達成したときに感じる誇りというポジティブな感情は、将来考えるタスクの幅を広げ、さらに大きな目標を追求することを促します。私たちが組織や社会で直面する大きな問題の多くは曖昧で進化しています。それらは、私たちが人々に厳しいがよく理解された計画を実行させる必要がある燃えるプラットフォームの状況のようには見えません。より大きく、より曖昧な問題を解決するためには、オープンな心、創造性、希望を促す必要があります。これは、ポジティブな感情の達人であるロビン・ウォーターズに戻ります。彼女は燃えるプラットフォームを作ろうとはしませんでした。「ウォルマートが私たちの昼食を奪っている！ターゲットは死にかけている！私と一緒に燃える海に飛び込もう！」というのではなく、彼女は同僚たちの新鮮な思考と熱意を引き出す方法を見つけました。「もし私たちがこのiMacのように“ポップ”な色を持っていたらどうなる？」そして、このパリのブティックのディスプレイを見てください—私たちのセーターをあのように並べることができたらどうでしょう？ウォーターズは、製品ごとに根付いた文化を変える手助けをしました。彼女は同僚たちに希望、楽観主義、興奮を植え付ける方法を見つけたのです。彼女はその感情を見つけました。 変化を小さくする 2007年、アリア・クラムとエレン・ランガーという二人の研究者が、ホテルのメイドとその運動習慣に関する研究を発表しました。この研究のテーマは特に目新しいものではないかもしれませんが、その結果は非常に驚くべきもので、信じがたいかもしれません。（実際、研究者自身が自らの発見を説明する際に誤った結論に至ったと主張するつもりです。）まずはメイドから始めましょう。平均的なホテルのメイドは1日に15部屋を掃除し、各部屋には20〜30分かかります。これらのメイドの一人の生活の1時間を想像してみてください。脳内の映像を早送りすると、メイドたちが歩き、曲がり、押し、持ち上げ、運び、こすり、ほこりを払っているのが見えるでしょう。要するに、彼女たちがしていることは運動です。たくさんの運動をしています。実際、彼女たちは、最も運動に敏感な外科医総監が推奨する日々の運動量を大幅に超えています。しかし、メイドたちは自分たちがしていることを運動だとは認識していないようです。研究の初めに、67％のメイドがクラムとランガーに対して、定期的に運動をしていないと報告しました。3分の1以上がまったく運動をしていないと言いました。え？これは、トークショーの3分の1が… ホストたちが新しい人と出会うことができないと不満を言っている。さて、「運動」とは何でしょうか？もし私たちが運動をフィットネスクラブのトレッドミルの上で、スパンデックスの服を着た女性たちや汗をかいた男性たちに囲まれて行うものと文化的に定義するなら、メイドたちは正しかったと言えます。しかし、私たちの体はスタイルの違いを区別しません。消費されたカロリーは消費されたカロリーです。研究者たちは、メイドたちに驚くべきことを伝えたらどうなるかに興味を持ちました。あるグループのメイドたちは良い知らせを受け取りました。彼女たちは運動の利点を説明した文書を受け取り、日々の仕事がその利点を得るのに十分であると告げられました。運動は必ずしも辛いものや痛みを伴うものではなく、ジムの中で行う必要もないと知らされました。カロリーを燃焼させるために筋肉を動かすことが必要なだけです。このグループのメイドたちは、さまざまな活動を行うことで消費するカロリーの推定値も与えられました。例えば、リネンを15分間交換することで40カロリー、30分間掃除機をかけることで100カロリーなどです。一方、別のグループのメイドたちは運動の利点について同じ情報を受け取りましたが、自分たちの仕事が良い運動の形であるとは告げられず（カロリー燃焼の統計も与えられませんでした）、4週間後に研究者たちが再度メイドたちに確認したところ、驚くべきことが分かりました。運動家だと告げられたメイドたちは平均で1.8ポンド（約0.8キロ）体重を減らしていました。これはほぼ週に半ポンドの減少で、かなりの減量率です。他のメイドたちは体重を減らしていませんでした。クラムとランガーはその理由を調査しました。体重の減少は単なる統計的な変動ではありませんでした。メイドの数が多すぎて、偶然の説明は成り立たず、さらに体重を減らしたメイドたちは体脂肪も減少していました。また、メイドたちが「運動バグ」にかかったわけでもなく、仕事の外で運動を増やしていたわけでもありません。研究者たちは他の可能性も排除しました。メイドたちは働く時間を増やしていませんでした。アルコール、カフェイン、タバコの摂取量も変わっていませんでした。食生活も意味のある変化はなく、野菜を多く食べたり、砂糖の多い食品を減らしたりしているわけではありませんでした。それでも体重が減っていたのです。何が彼女たちをスリムにしていたのでしょうか？ 2. 地元の洗車場では、ロイヤリティカードを使ったプロモーションを行っていました。顧客が洗車を購入するたびにカードにスタンプが押され、8つのスタンプが貯まると無料の洗車がもらえました。同じ洗車場の別の顧客は、少し異なるロイヤリティカードを受け取りました。彼らは無料の洗車を得るために10個のスタンプを集める必要がありましたが、「先行スタート」が与えられました。カードを受け取った時点で、すでに2つのスタンプが追加されていたのです。「目標」は両方の顧客にとって同じでした：さらに8回の洗車を購入し、報酬を得ることです。しかし、 心理的な側面は異なります。一方では目標に向かって20％進んでいると感じ、もう一方ではゼロからのスタートです。数ヶ月後、8スタンプの顧客のうち、無料の洗車を受けたのはわずか19％でしたが、先行グループでは34％に達しました。（しかも、先行グループは無料の洗車を得るのが早かったのです。）人々は、短い旅のスタート地点にいるよりも、長い旅の途中であることによりやる気を感じるものです。だからこそ、開発の現場では、慈善団体の資金調達キャンペーンを公に発表する前に、すでに50％の資金を確保しておくべきだというのが一般的な考え方です。（結局、誰が100万ドルの資金調達キャンペーンに最初の100ドルを寄付したいと思うでしょうか？） 行動を促す一つの方法は、人々に自分が思っているよりもゴールに近づいていると感じさせることです。研究者のクラムとランガーは、メイドたちの体重減少をプラセボ効果に帰しました。つまり、彼女たちの活動の運動価値を意識することで体重が減少したと結論づけたのです。これは、メイドたちの行動に物理的な変化があったかどうかに関係なく起こったことです。プラセボ効果は現代医学で最も信頼性の高い現象の一つなので、一見するとこの説明は妥当に思えます。私たちの中には、疑わしい治療法の治癒力を信じる友人がいるものです—臭い草のサプリメントやヤギの角の抽出物など。もしかしたら、メイドたちは新しい知識から似たような精神的な高揚感を得たのかもしれません。しかし、プラセボ効果が適用される状況には共通点があります。それは自己報告される状態に関するものです。痛み止めを飲んだ後、医者が「今、どれくらい痛みを感じますか？」と尋ねます。抗うつ剤を服用して6週間後、セラピストが「気分はどうですか？」と聞きます。したがって、プラセボを受け取った患者がアドビルやプロザックではなく、少し良くなったと報告するのは理解できますが（それでも根本的には奇妙です）、これはそのような状況ではありません。誰もこれらのメイドたちに、彼女たちがどのように感じているか、または自分が健康だと認識しているかを尋ねてはいませんでした。メイドたちはただ体重計に乗り、その体重計が低い数値を示しただけです。体重計はプラセボ効果の影響を受けることはありません。 さて、もし突然自分が良い運動者だと気づいたら、それが何らかの心身の効果を引き起こすことはないでしょうか？代謝がオーバードライブに入ることはないでしょうか？それは不可能ではないかもしれませんが、正直に言うと、もし思考の力が本当にあなたを痩せさせることができるのなら、それは冷融合に匹敵する科学的な発見になるでしょう（そして、10億ドルの自己啓発本—「自分を痩せさせる考え方」も）。もっと可能性が高いのは、私たちが洗車の研究の反映を見ているということです。メイドたちは2つのスタンプが付いたスタンプカードを与えられました。言い換えれば、彼女たちは自分の自己評価とは裏腹に、自分が運動者であることに驚いたのです。彼女たちは目的地に20％到達していたのであって、0％ではありませんでした。そして、それは非常にやる気を引き出す気づきでした。「私は怠け者ではない—私は運動者だ！」という認識が生まれたのです。 彼らの立場になって考えてみてください。もし科学者があなたのところに来て、あなたが知らないうちに、あなたのホワイトカラーの仕事が有酸素運動の楽園だと言ったらどう感じるでしょうか？マウスをクリックするたびに8カロリーを消費している！ファンタジーベースボールの統計をチェックするたびに1マイル走っている！そんなことを知ったら、満足感が湧いてきませんか？「見て、私ってこんなに頑張ってる！」そして、これが重要な点ですが、その瞬間からあなたの行動が変わることはほぼ確実です。運動が小さなことからでもできると気づいたら、もっとアクティブになれる方法を探すようになるかもしれません。同様に、良いニュースに刺激を受けた清掃員たちは、以前よりもシャワーを少しエネルギッシュに磨き始めたかもしれません。リネンを交換する際に、少しでも歩くためにカートに何度も往復するようになったかもしれません。昼食に行くときはエレベーターではなく階段を使ったかもしれません。そして、彼女たちは運動カードに2つのスタンプが押されたことで、その余分な努力をしたのです。突然、彼女たちは思っていた以上にゴールラインに近づいていることに気づきました。この進歩の感覚は非常に重要です。なぜなら、私たちの中の「象」は簡単に士気を失い、驚きやすく、脱線しやすいからです。そのため、旅の最初の一歩を踏み出すためにも、安心感が必要です。もしあなたが変革をリードしているなら、チームのカードに最初の2つのスタンプを押す方法を探し始めるべきです。変化の新しさや違いだけに焦点を当てるのではなく、すでに克服したことを思い出させる努力をしましょう。「チーム、報告の構造が変わったように見えるかもしれませんが、私たちはすでにRayComアカウントでこのグループでの作業を経験しましたよね。」 「ねえ、40ポンド減らすのは簡単じゃないけれど、あなたはすでにソーダをやめたし、それだけで年末までに5ポンドは減ると思うよ。」ビジネスのクリシェは「バーを上げろ」と言いますが、これは消極的な「象」を動かしたい場合には全く逆のアプローチです。バーを下げる必要があります。ハイジャンプのバーを下げて、簡単に越えられる高さにすることを想像してみてください。消極的な「象」を動かしたいなら、変化を小さくする必要があります。 もしあなたが私たちのようであれば、きれいな家が好きだけれど、掃除が嫌いでしょう。そして、その嫌悪感は増していきます。掃除の合間に経過する時間が増えるにつれて、オフィスの書類の山は高くなり、洗濯物は積み上がり、サイドボードのほこりも蓄積されていきます。問題が悪化するにつれて、嫌悪感も増し、それが掃除を妨げ、さらに汚れた家につながります。悪循環ですね？では、私たちが本当に嫌がっているのは何でしょうか？考えてみてください。床からTシャツを拾って洗濯かごに投げ入れることが嫌な気持ちを引き起こしますか？いいえ。グラスを洗って食器洗い機に入れることや、フォルダーをファイリングキャビネットに入れること、バスルームの鏡にガラスクリーナーをスプレーすることも同様です。 では、なぜ個々の行動が比較的恐れを感じさせないものであっても、恐怖が生まれるのでしょうか？その一因は、私たちが「家をきれいにする」ためには、最終的にきれいな家が必要だと考えてしまうからです。そして、その最終的な状態を思い描くと、そこに到達するために克服しなければならないもの—クローゼットや皿、カーペット、トイレ、床—が頭に浮かび、その扉を開けることが耐えられなくなります。それはあまりにも大変に感じられます。しかし、退職資金を貯めることに対しては、一度に大きな金額を用意しなければならないという理由で恐れを感じることはありません。私たちは、退職資金が少しずつ積み上がることを理解しています。同じ論理で考えると、家をきれいにするのではなく、少しでもきれいにする方が簡単ではないでしょうか？ミッションを縮小することで、恐れから解放されることはできるのでしょうか？これが、マルラ・シリーというホームオーガナイザーの達人が提案した「5分間ルームレスキュー」という巧妙な自己啓発テクニックの背後にある洞察です。彼女は自らをフライレディと呼び、家事を翼を持って飛ぶように素早く行うことを提唱しています。やり方はこうです：キッチンタイマーを用意し、5分に設定します。そして、家の中で最もひどい部屋—ゲストに見せたくない部屋—に行き、タイマーがカウントダウンする間に道を片付け始めます。タイマーが鳴ったら、良心の呵責なく止めることができます。そんなに悪くないと思いませんか？これは「エレファントのトリック」です。エレファントは即座の報酬がないことを嫌います。（もし誰かが、行きたくない方向にロバを引っ張ろうとしているのを見たことがあれば、正しいイメージが浮かぶでしょう。）エレファントを動かすためには、その作業がそれほど悪くないことを安心させる必要があります。ほら、たったの5分です。どれほど悪いことがあるでしょうか？5分間の掃除が何の役に立つのでしょうか？あまり役には立ちませんが、動き出すきっかけにはなります。それが一番難しい部分です。不快な作業を始めることは、続けるよりも常に大変です。だから、一旦掃除を始めれば、5分で終わることはないでしょう。物事がどれほど早く進むかに驚くことでしょう。きれいなシンクから始まり、きれいなバスルーム、そしてきれいな1階へと、あなたは自分の成果に誇りを持ち始め、その誇りと自信がさらに高まっていきます。良い循環が生まれるのです。しかし、まず変化を小さくすることなしには、その良い循環を楽しむことはできません。 スティーブン・ファラーはeBayの店主で、妻のアマンダは薬剤師です。彼らは経済的な困難に直面していました。「すべては、卒業後に60,000ドルの学生ローンの借金を抱えて始まりました。私たちは普通のことをしました。家を買い、2台の新車を購入し、さらに35,000ドルのクレジットカードの借金を抱えました。私たちはただ、気にしなかったのです。誰かと競争しようとも、たくさんの雑多なものを買おうとも思っていなかったのに、ただ無関心だったのです。」やがて、パニックが訪れました。ファラー夫妻は、事故や失業一つで破産に追い込まれることを悟りました。彼らは助けが必要だと感じ、パーソナルファイナンスの専門家デイブ・ラムジーの著作に目を向けました。ラムジーは若い頃に変革的な経験をしました。 26歳のとき、彼と妻は400万ドル以上の不動産を所有していましたが、突然、彼らの富は崩れ去りました。彼の著書『トータルマネー・メイクオーバー』の中で、ラムジーは「私たちは財政的な地獄を経験し、3年間で全てを失いました。訴えられ、差し押さえに遭い、最終的には新生児と幼児を抱えた状態で破産しました。恐怖という言葉では表現しきれません。打ちひしがれたという表現が近いですが、私たちはお互いを支え合い、変化が必要だと決意しました」と述べています。 ラムジーはこの財政的な危機から立ち直り、他の人々が自分の犯した過ちを避けられるよう手助けする決意を固めました。彼の著書やラジオ番組では、困難を抱える個人や家族に対して財政アドバイスを提供しており、彼らの最大の問題はしばしば過剰な借金です。ラムジーの最も知られ、かつ物議を醸す借金返済のテクニックの一つが「デットスノーボール」です。 ファラー夫妻は10万ドル以上の借金（住宅ローンを除く）を抱えていることに気づき、デットスノーボールに取り組み始めました。最初のステップは、すべての借金をリストアップすること—クレジットカードから未払いの電気料金、学生ローンまで—そしてそれを小さいものから大きいものへと並べ替えることでした。次に、彼らの指示は、すべての借金に対して最低限の支払いのみを行うことでした。ただし一つの例外がありました。最低限の支払いを行った後、利用可能なすべてのドルをリストの最初の借金に充てるというものでした。最初の借金は最も小さいものであったため、比較的早く返済でき、ファラー夫妻はそれをリストから外し、次の借金の返済にすべての利用可能なドルを向けることができました。各借金を返済するごとに、最低支払いを一つ減らすことができ、次の借金に対してより多くの現金を投入できるようになりました。これが「デットスノーボール」と呼ばれる理由です。各借金を克服するごとに、次の借金に充てる「雪玉」のようなお金が増え、少しずつ早く転がるようになります。 ここで欠けているものに気づいてください：金利についての言及です。ファラー夫妻の最小の借金が過去の未払いの公共料金で、金利が全くなかった場合でも、ラムジーは彼らにクレジットカードの請求書に取り組む前にそれを返済するよう勧めました。クレジットカードの金利は20％以上かもしれません。このアドバイスは、一般的なファイナンシャルアドバイザーにとっては不快なものです。結局のところ、単純な数学は、高金利の借金を先に返済した方が経済的に有利であることを教えてくれます。しかし、ラムジーは自分が何をしているのかをよく理解しています。「私は認定されたオタクなので、いつも数学がうまくいくことから始めていました。しかし、数学がうまくいく必要があることは学びましたが、時にはモチベーションが数学よりも重要な場合もあります。これはその一例です……ダイエットをして最初の週に体重を減らすと、そのダイエットを続けるでしょう。しかし、ダイエットをして体重が増えたり、6週間目に目に見える進展がなければ、やめてしまうでしょう。営業担当者を訓練する際には、早い段階で一、二件の売上を上げさせるようにしています。そうすれば、彼らのやる気が高まるからです。」 デットスノーボールを始めて、最初の数日間にいくつかの小さな借金を返済すると、本当に気持ちが高まります。心理学の修士号を持っていても関係ありません。すぐに成果を上げることが、モチベーションを高めるためには必要です。そして、モチベーションを高めることは非常に重要です。多くのファイナンシャルアドバイザーは、クライアントに対して高金利の借金を優先的に返済することを勧めていますが、ラムジーは最適化の問題を解決しようとしているわけではありません。彼が解決しようとしているのは「象の問題」です。人々が財政的なトラブルに陥る理由は、彼らがコントロールを失うからだと彼は知っています。借金の山に直面すると、無力感を感じ始めます。しかし、無力感に対抗するために数学を使うことはできません。人々に勝てることを証明することで、無力感に立ち向かうのです。例えば、2万ドルの高金利クレジットカードの借金に対して185ドルを支払ったとしても、依然として絶望感を感じるでしょう。しかし、185ドルの未払いの公共料金を完全に支払えば、それをリストから消すことができます。借金に対して勝利を収めたのです。ラムジーは、フライレディの「5分間ルームレスキュー」と同じ戦略を使っています。人々が daunting なタスクに直面し、その本能がそれを避けようとする場合、タスクを細分化する必要があります。変化を小さくし、勝利を収められるほど小さくします。人々が一つの部屋を片付けたり、一つの借金を返済したりすると、恐怖感が薄れ、進捗が雪だるま式に増えていくのです。 **クリニック** **予算を削減し、政治的な混乱を引き起こさずに済む方法は？** **状況** メアリー・カーは、入学者数が大幅に減少している大学のCFOです。学生が減ることで、大学の授業料収入が減少し、予算が不足しています。カーの仕事は、約30の異なる部門で意味のある予算削減を監督することです。[これは実際の状況です。] **何が切り替えのポイントで、何がそれを妨げているのか？** カーは、大学の各部門の責任者に対して、抵抗や政治的な争いを避けながら部門予算を削減してもらう必要があります。彼女はすでに目標を明確にするためにいくつかの進展を遂げています。彼女の分析によれば、部門責任者は予算を5％削減する必要があることがわかりました。ほとんどの人は削減の必要性を理解し、同意していますが、カーは人々が足を引っ張る危険があると考えています。彼女は予算削減に迅速に進展を遂げる必要があり、それは主に部門責任者の「象」を動機づける能力に依存しています。 **どうやって切り替えを行うか？** - **ライダーを導く。** 1. 明るいスポットを追う。カーは、部門責任者が創造的な方法でお金を節約する方法を見つけた成功事例を見つけられるでしょうか（例えば、センサー制御の照明や暖房を設置したり、管理機能を外注したりすること）？もしそうなら、彼女はその成功を部門全体に広める手助けをすべきです。 - **エレファントを動機づける。** 1. 変化を小さくする。5％の削減が必要であることは明確ですが、削減は恐怖を引き起こすタスクです。「『予算を5％削減しなければならない』と言うと、人々は少しパニックになります」とカーは言います。彼女はこのタスクをどうやって細分化できるでしょうか？ さて、実際のところ、メアリー・カーは「フライレディ」のファンであり、5分間のルームレスキューからインスピレーションを得ています。彼女は毎週、オフィス用品、研修、旅行などの予算項目を2つか3つ選び、各部門の責任者に対して、その項目から5％削減できるかどうかを尋ねます。カーは「少しずつ作業を選ぶことで、パニックを抑えることができる」と報告しています。彼女は変化を小さくすることで、抵抗を示す「象」を巻き込む可能性を減らしています。 次に、部門の責任者が最初の3つの予算項目に取り組んだ後、カーはその勢いを維持したいと考えています。彼女は「もう三分の一進んでいますよ！」と伝え、彼らのカーウォッシュカードに2つのスタンプを押して、目標に向けて大きな進展を遂げたことを知らせます。 次に、習慣を築くことが重要です。カーは毎週月曜日に、定期的に予算の更新を送信します。彼女は更新を求め、例えば「旅行の5％削減が難しいと思ったら、今日中に私に電話してください」といったシンプルなアクションアイテムを提供します。このように非常に一貫した予測可能なプロセスを使用することで、カーは予算削減のサイクルをよりルーチン化し、自動化しようとしています。 また、部門の責任者たちが予算削減に取り組んでいる間、全員が年次計画リトリートに参加します。初日の終わりには、各部門が最初のラウンドでどのような削減を行ったかを全員が確認します。その後、各部門の責任者は、より深い削減を計画するために一晩の時間を使います。翌朝、彼らは提案した削減案を互いに共有します。カーは「皆がそれぞれの削減内容と将来の削減の影響を見て、全体として決定を下しました。個々の部門の責任者だけでなく、全体として大学を見ていました」と述べています。要するに、部門の責任者たちは互いにポジティブなプレッシャーをかけ合っているのです。大学全体の視点から削減を考えることが社会的なノルムとなり、強い共通のアイデンティティが生まれます。 変化を小さくする一つの方法は、求める投資を制限することです。たとえば、5分間の掃除や小さな借金だけを求めることです。もう一つの方法は、小さな勝利、つまり手の届くマイルストーンを考えることです。私たちの父、フレッド・ヒースは、IBMで30年以上働いていた際、「マイルストーン」が遠すぎると感じたときには「インチの小石」を探すようにチームに伝えていました。いいアドバイスですね、父。 たとえば、あなたがティーンエイジャーに掃除をさせようとしているとします。その場合、彼の初期の抵抗を克服するために5分間のルームレスキューを取り入れるかもしれません。しかし、どの部屋から始めるかについて少し戦略的に考えることもできます。彼に小さなゲストバスルームから始めるように頼むかもしれません。5分間の作業でピカピカになる自信があるからです。全体の目標である家全体の掃除は遠すぎてモチベーションになりませんが、最初の5分間で小さな勝利を得ることができれば、次のマイルストーンを追求するための十分な熱意を得ることができるかもしれません。 （とはいえ、ティーンエイジャーのことを考えると、あまり期待はできませんが。） もしあなたが長時間のドライブに直面したことがあるなら、きっと自分自身にこのテクニックを使ったことがあるでしょう。もしかしたら、旅を一つの町ごとに考えたり、1時間ごとに考えたり、次の75マイルを走ったらコーヒーを飲むと自分に約束したりしたかもしれません。「コーヒーまで75マイル」と考える方が、「グランマのところに着くまであと8.5時間もここに座っていなければならない」と考えるよりもずっと楽です。 これらのマイルストーンが自然に訪れることを期待してはいけません。変化を促すためには、それに向けて計画を立てる必要があります。私たちは個人レベルでの小さな成功について話してきましたが、それは大きな組織にも当てはまります。例えば、スティーブン・ケルマンという人物は、連邦政府で小さな成功を生み出す方法を見つけなければなりませんでした。ケルマンはハーバード大学ケネディ行政大学院の公共管理の教授で、1993年にクリントン政権から連邦調達政策局（OFPP）の責任者に任命されるよう依頼されました。OFPPの長として、彼は政府の調達活動を改革する責任を負うことになります。調達とは、人々が物を購入するプロセスのことで、政府は多くの調達を行っています。2003年には、3200億ドルを裁量的な商品やサービスの購入に費やしました。この金額には、クリップから国立公園局のヘリコプターまで、あらゆるものが含まれています。そのような金額がかかっている以上、人々がベル・ヘリコプターに駆け込んでクレジットカードで新しいヘリコプターを購入するわけにはいきません。（一方で、航空マイルを考えてみてください。） ケルマンはOFPPの責任者になることに躊躇しました。自分の最善の努力にもかかわらず、何も変わらない可能性が高いことを知っていたからです。しかし最終的にはその仕事を引き受けることにしました。彼は自分が何に取り組むのかを正確に理解していました。なぜなら、3年前に調達改革についての本を書いていたからです。調達には多くの問題がありました。政府は長年にわたり、さまざまな種類の不正を防ぐために多くのプロトコルや保護策を設けてきました。これらの保護策には良い意図がありましたが、重ねられるうちに、彼らが防ごうとしていた不正よりも多くの害を引き起こすようになってしまいました。例えば、調達担当者は、業者の「過去の実績」を評価することができませんでした。例を挙げると、政府がCodeLordsという会社にソフトウェア開発の契約を与えたとします。そして、CodeLordsが納品した製品は、非常に遅れ、性能もひどいものでした。しかし、政府は別の仕事のためにCodeLordsを評価する際に、そのパフォーマンスデータを使用することが禁止されていたのです！（過去にあなたの髪を切った美容師を選ぶ際に、その出来栄えを考慮しないとしたらどうでしょう。）時には、ルールの量が常識を圧倒してしまうこともありました。 ある有名な例として、国防総省が部隊向けのチョコチップクッキーの供給者を探し、20ページにわたる「ミルスペック」を公表しました。これは、材料、クッキーのサイズ、焼き方などを詳細に規定した仕様書です。これらの要件は、実際に効率的に大量のクッキーを生産する方法を理解している企業、例えばキーブルやナビスコが入札を行わない原因となり、結果的にクッキーの価格が異常に高くなりました。なぜなら、ミルスペックのどこかに必ず彼らの標準的なやり方と矛盾する部分があったからです。一方で、契約にはクッキーの味が良いことすら明記されていませんでした。OFPPの責任者であるケルマンは調達改革を推進することになりましたが、彼にはあまり権限がありませんでした。彼のスタッフは約20人で、誰も重要なものを購入する権限を持っていませんでした。実際の購買決定は、数十の大規模な連邦機関に分散していました。ケルマンは、政府全体に散らばる購買担当者の行動を改革することで調達を改革しなければなりませんでした。まさにアンダードッグの物語です。政府の3200億ドルの裁量的な購入を考えると、それはコンピュータハードウェア業界全体が1年間に生産するすべてのものを購入するのに必要な金額とほぼ同じです。すべてのデルのノートパソコン、IBMのメインフレーム、シーゲートのドライブなどです。そして、まだ自動車産業が生産するすべての車と車の部品を購入するのに十分なお金が残ります。政府には数千人が調達に関与しており、1993年に新大統領となったビル・クリントンを喜ばせたいという彼らの欲求は、クリントンが4年後（最悪の場合は8年後）には去るという認識によって抑えられています。この広大で膨大な慣性の砂場に、一人の男、スティーブンが足を踏み入れます。彼は教授であり、砂場についての良い本を書きました。今、彼はそれを修正する責任を負っていますが、実際にはその管理権を持っていません（東の端にある20粒の砂を除いて）。コンピュータ業界を一新するために、コンピュータに詳しい記者フィルを雇うのと同じくらい無謀です。ケルマンは、迅速に進展を遂げなければ解任されることを理解していました。「もし成功した変化の例を迅速に実現できれば、それを利用して他の変化を促進できるかもしれない」と彼は後に書きました。彼は、国防総省でも健康福祉省でも、すべての関係者にとって効果的な、小さくても迅速で達成可能な目に見える勝利を求めました。彼は、政府版の「5分間ルームレスキュー」のような簡単なミッションで彼らの「象」を動かせれば、彼らを動かし続けることができると考えました。ある日、政府の職員との会話がアイデアを引き起こしました。その職員は、コンピュータのディスクなどのシンプルで安価なアイテムが必要なとき、調達ルールのために通りの向こうにあるコンピュータのスーパーストアに歩いて行って購入することができないとケルマンに話しました。彼女はこの制限に非常に苛立ちを感じていました。 ケルマンはチャンスを見つけました。彼は上級調達幹部たちに挑戦を投げかけました。「来年の間に、あなたの機関の政府クレジットカードの使用を倍増させてほしい。」（この挑戦の具体性に注目してください。1%ミルクキャンペーンのように、行動の変化を明確にすることで、ケルマンは構成員の「ライダー」を導いていました。） 彼のビジョンでは、従業員が小さなもの—コンピュータのディスクや交換用ハードドライブ、オフィス用紙の箱—を必要とするたびに、クレジットカードを持って通りを渡り、その場で必要なものを購入できるようにすることでした。ケルマンは機関に対して、このアイデアを受け入れる正式な「誓約」を行うよう求めました。機関は支持を示したため、ケルマンはさらに推進しました。次の1年間で、彼はさらに4つの誓約を組織しました。2つ目の誓約は大きなものでした。ケルマンは機関に対し、過去の実績を無視するという伝統を破るよう求めました。これが難しい提案であることは彼も理解していたため、少なくとも8つの機関が賛同していることを確信するまで、公に推進することは控えました。彼は電話をかけ、彼の従業員やアドバイザーたちがネットワーク内の人々を集めました。最終的に、彼のチームは8つの機関を確保しましたが、彼はまだ終わりではありませんでした。「9つの機関が参加した後、参加者が急増し、すぐに残っている人たちに『ほぼ全員が参加しているのに、あなた一人だけが参加していない』と言えるようになりました。」（この結果は、行動が伝染するという点を示唆しています。ケルマンは、フレームワークの3つの要素—ライダーを導くこと、エレファントを動機づけること、道を整えること—に対処することができました。） 最終的に、20の異なる機関が「過去の実績に関する誓約」を行うことに同意しました。この誓約が真剣に受け止められるように、ケルマンは機関に対して、過去の実績を明示的に考慮する58の今後の契約を特定するよう促しました。誓約を通じて、ケルマンは言葉にできないほどの官僚的な慣性を、目に見える前進の勢いに変えました。5年後、内部調査では、70%の現場の従業員が調達改革の支持者であると回答しました。著名なシンクタンクであるブルッキングス研究所は、1998年に過去8年間に試みられたさまざまな「政府の再発明」イニシアティブの成功を評価する研究を発表しました。ケルマンの調達改革は、唯一「A」を獲得したイニシアティブでした。1人の男が連邦政府に大きな変化をもたらす触媒となったのです。 7. 早期の成功を設計する際に、実際に行っているのは「希望」を設計することです。希望は変革の努力にとって貴重なものです。それは「象の燃料」です。人々が道を歩み、進展を遂げているとき、その進展を可視化することが重要です。体重減少のような変化の一部は、進捗を測るのが簡単です—人々は体重計に乗ることができます。しかし、「新製品の革新」や「炭素影響の削減」のための既製の体重計は存在しません。あなたがリードしている変化を測るための基準はどこにあるのでしょうか？第2章のライダーのセクションで触れた解決志向のセラピストたちは、自分たちの基準を作り出します。彼らは患者に「ミラクル・クエスチョン」を尋ねます。「真夜中に、あなたが眠っている間に奇跡が起こり、ここに持ってきたすべての問題が解決されたと想像してください。朝目覚めたとき、どうやってそれを知りますか？」これらのセラピストは、奇跡が患者にとって遠いものであることを理解しており、目的地に向かう途中で患者をやる気にさせ、希望を持たせる必要があることを知っています。そのために、彼らは奇跡に向けた進捗を定量化する方法を考案しました。彼らは0から10までの奇跡のスケールを作成し、10が奇跡を表します。実際、最初のセッションでは、彼らはしばしば患者に自分のスコアを尋ねます。患者はしばしば自分が2か3だと報告し、これがセラピストの熱心な反応を引き起こします。「わあ！もう20パーセント進んでいるんですね！」と。これ、聞き覚えがありますか？セラピストは患者の洗車カードに2つのスタンプを押しています。セッションが進むにつれて、セラピストは患者の自己報告による進捗を追跡し続けます。セラピストは、患者が3から4に進んだと報告したときに喜びをもって反応するように訓練されています。この反応は、私たちの多くにとっては直感に反するものです。営業マネージャーが、担当者がノルマの40パーセントに達したと聞いて踊り出すことはどれくらいあるでしょうか？しかし、この励ましは重要です。なぜなら、それは自己強化的だからです。1から2に進んだことを祝った後、次に2から3に進む自信を得ることができます。奇跡をスケール化するもう一つの利点は、旅を神秘的なものから解き放つことです。例えば、あなたが中学生の息子と一緒にいて、彼が非常に内気だとしましょう。息子にとっての奇跡は、学校のホームカミングダンスに女の子を誘う能力かもしれません。この偉業は現在、息子にとっては考えられないことですが、あなたと彼は彼の内気さについて話すことができました—彼はそれを認め、嫌がっています—その会話のおかげで、彼はすでにスケールで2にいるかもしれません。解決志向のセラピストは息子に「3に到達するためには何が必要ですか？」と尋ねます。「奇跡に向けてポールバウルトする方法については話さないでおきましょう—まだそこにはいません。3について話しましょう。」息子にとって、3に到達することは、例えば、スーパーの店員に歯磨き粉の棚がどこにあるかを尋ねるような簡単なことかもしれません。もし彼がそれを実行すれば、彼は全くの他人と成功裏に交流できることを証明することになります。 「奇跡のスケール」の価値は、最終的な目的地に焦点を当てるのではなく、達成可能で目に見える小さなマイルストーンに注意を向けることです。これは、高い梯子を登るときに、頂上を見上げるのではなく、次のステップに集中するようなものです。まだ多くのステップが残っているかもしれませんが、正しい方向に実際に進んでいるという安心感を得ることができます。再度注意してほしいのは、象（エレファント）とライダーのアピールがどれほど重なるかということです。この場合、あなたの息子のライダーは「歯磨き粉について店員に聞いてみて」と非常に明確な指示を受けている一方で、彼の象は「もしかしたら、ずっと恥ずかしがり屋でいる必要はないかもしれない」という小さな希望のブーストを得ています。奇跡のスケールを使うことで、次にどこに向かうべきかが常に明確になり、次の小さな勝利が何であるかをはっきりと把握できます。前進しており、さらに良いことに、前進し続ける自分の能力に自信を持てるようになっています。 NFLコーチのビル・パーセルズは、ニューヨーク・ジャイアンツのコーチとして2回スーパーボウルを制覇した人物で、「小さな成功でも、人々が自分を信じるのに非常に強力な助けになる」との考えを支持しています。ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された記事の中で、彼は次のように続けました。「トレーニングキャンプでは、最終目標であるスーパーボウルに焦点を当てるのではなく、すぐに達成可能な明確な目標を設定します。私たちは賢いチームになる、体力をつける、ハードにプレーする、プライドを持つ、集団で勝ちたいと思うチームになる、互いを批判しないチームになる、といった目標です。これらの目標を達成する行動を取り始めると、私は全員にそれを知らせるようにしています。可能な限りポジティブな面を強調し、同時に次に達成すべき目標を強調します。特に良い練習ができたときは、チームを集めて「今日は何かを成し遂げた。うまく実行できた。あなたたちの仕事に非常に満足している。しかし、明日やりたいことは、完璧なスペシャルチームの働きだ。それを達成すれば、日曜日の試合に備えられる」と言います。」 小さくて目に見える目標を設定し、人々がそれを達成すると、彼らは自分が成功できるという考えを持ち始めます。彼らは負ける習慣を打破し、勝つ習慣に入っていきます。元UCLAコーチのジョン・ウッデンは、史上最も偉大な大学バスケットボールコーチの一人で、「毎日少しずつ改善すると、最終的には大きなことが起こる。迅速で大きな改善を求めるのではなく、一日一日小さな改善を求めなさい。それが唯一の方法であり、そうなったとき、それは持続する」と言ったことがあります。 コーチたちは変化を縮小する達人です。彼らはチームに「小さくて目に見える目標」の連続を達成させることで、勢いを築いていきます。心理学者カール・ワイクは、「小さな勝利：変革の再定義」という論文の中で、これについて述べています。 「社会問題のスケール」と題されたこの文章では、「小さな成功は重要性を減少させ（『大したことではない』）、要求を減少させ（『それだけで十分だ』）、そして認識されるスキルレベルを上げる（『せめてそれはできる』）」と述べられています。これらの3つの要素は、変化をより容易で持続可能なものにする傾向があります。しかし、ここであまり楽観的になりすぎないようにしましょう。重要な変化は、勝利に向かって着実に進んでいると感じるものではありません。小さな成功が途切れなく続くわけでもありません。（チャンピオンシップを一度も勝てずに引退したコーチがたくさんいることを忘れないでください。）もっと一般的には、一歩前に進んで1.3歩後退し、2.7歩前進して6歩横に移動し、その瞬間に新しいCEOがやってきて新しい目標を宣言することになります。小さな成功を保証することは誰にもできません。多くのことは私たちのコントロール外にあります。しかし、私たちがコントロールできることについて賢明であることが目標です。そして、私たちがコントロールできる一つのことは、最終的な勝利とそれに至る小さな勝利をどのように定義するかです。小さな成功を選ぶ際には、2つの特性を持つものを選びたいと思います：（1）意味があること。（2）ビル・パーセルズが言ったように「すぐに手が届く」ことです。もし両方の特性を達成できない場合は、後者を選びましょう！（5分間の部屋の救出は単独ではあまり意味がありませんでしたが、大きな変化を可能にしました。） 『Getting Things Done』の著者であるデビッド・アレンは、手の届く目標を設定することの重要性を強調しています。彼は、多くの人がやるべきリストを作成する際に基本的な間違いを犯すと言います。それは、たくさんの項目を急いで書き出すことです。「経費を集める」、「ヘレンと話す」、「スライドショーに取り組む」、「タイヤ」などです。アレンの判断では、これらの人々はあまりにも曖昧であるため、行動の可能性を妨げていると言います。彼は「次のアクションは何か？」と自問することが重要だと述べています。アレンは次のように言います： 「私のセミナーに参加する人々は、リストに『車の点検を受ける』のようなことを書いていることがよくあります。『点検を受ける』は次のアクションですか？ いいえ、もしあなたがレンチを手に持って、グリースで汚れる準備ができていない限りは。」 「では、次のアクションは何ですか？」 [アレンが言った] 「ええと、車をガレージに持っていく必要があります。ああ、ガレージが受け入れてくれるか確認しないといけません。ガレージに電話して予約をしないといけないと思います。」 [セミナー参加者が言った] 「その番号は持っていますか？」 「うーん、持ってない… [ガレージの番号を持っていない。フレッドがそのガレージを勧めてくれたけど、番号を知らない。何かが方程式から欠けているのは分かっていた。]」 そして、これが多くの人々にとってよく起こることです。私たちはプロジェクトをちらっと見て、どこかで「ここからそこまでのすべてのピースが揃っていない」と思うのです。何かが欠けていることは分かっているけれど、正確に何が欠けているのかは分からないので、諦めてしまいます。タスクが大きすぎると、象は抵抗します。アルコホリクス・アノニマス（AA）が回復中のアルコール依存症者に「一日ずつ進む」ことを求めるのは偶然ではありません。AAは変化を小さくしています。アルコール依存症者にとって、一生涯飲まないということは不可能に思えるのです。 24時間だけやってみるのは実現可能なように思えます。Al-Anonが「一日一日を大切に」というマントラを説明する方法はこうです。「ほとんどの場合、私たちはすべての可能な出来事を予測することはできず、どんなに準備をしていても、最終的には不意を突かれることになります。その間に、未来の出来事を予測し、未来の痛みを和らげ、未来の結果を防ごうとするあまり、私たちは今日の機会を逃してしまっています。そして、自分たちに課した課題の大きさが、私たちを疲れさせ、圧倒し、心を乱してしまうのです。」小さな目標は小さな勝利を生み出し、小さな勝利はしばしば行動のポジティブなスパイラルを引き起こします。結婚療法士のミシェル・ワイナー＝デイビスは、8年間結婚していたが、過去2年間はずっと喧嘩をしていたクライアントのポーラとジョージについて書いています。ワイナー＝デイビスはこのカップルにしばらくカウンセリングを行っており、いくつかの進展はあったものの、劇的な変化はありませんでした。そんな中、突破口が訪れました。それは一つのキスでした。ある朝、ジョージがポーラにキスをしました。そのキスは彼女を驚かせ、少し不意を突かれ、嬉しい気持ちにさせました。嬉しさが彼女を促し、しばらくやっていなかった小さなことをしました。それは、コーヒーを入れることでした。「私たちは以前はよく一緒にコーヒーを飲んでいたけれど、最近はその習慣がなくなってしまっていました」と彼女はセラピストに話しました。ジョージはコーヒーの香りに惹かれて、カップを求めて降りてきました。彼とポーラは楽しい会話を交わしました。二人とも、その朝の出来事が「リラックスして軽やかな気持ちにさせてくれた」と言いました。ポーラは、その日、同僚たちが彼女の態度の変化に気づいたと報告しました。ジョージとポーラの子供たちも、良い感情のオーラに影響を受けたようで、その晩はよりリラックスし、口論も少なくなっていました。ジョージのキスがポジティブなスパイラルを生み出しました。なぜそんな小さなことがこれほど重要だったのでしょうか？それは、変化が可能であるという希望を生み出したからです。このテーマは何度も繰り返し見られます。大きな変化は、小さな変化の連続から生まれます。最初の変化がほとんど取るに足らないものであっても構いません。挑戦は、たとえ最初はゆっくりでも、象を動かすことです。だから、高金利のクレジットカードの支払いを求めるのではなく、公共料金の支払いを消すように頼んでみてください。政府の職員に新しい調達制度を受け入れるように求めるのではなく、政府のクレジットカードでの支出を倍増させるように頼んでみてください。カップルに喧嘩をやめるように求めるのではなく、夫に妻にシンプルな「おはよう」のキスをするように頼んでみてください。象はこれらの小さなマイルストーンを克服するのに苦労しません。そして、そうすることで、別のことが起こります。一歩一歩進むごとに、象は恐れが少なくなり、ためらいも減っていきます。なぜなら、物事がうまくいっているからです。一歩一歩進むごとに、象は変化を感じ始めます。恐れから始まった旅が、徐々に自信と誇りの感覚へと進化していきます。そして、変化が縮小するにつれて、象は成長していきます。 人を育てる 1. セントルシアオウムは、カリブ海のセントルシア島にのみ存在します。 それは美しい鳥で、鮮やかなターコイズブルーの顔、ライムグリーンの翼、そして胸には目を引く赤い盾を持っています。1977年には、セントルシアパロットは島にわずか100羽しか残っていませんでした。生息地の破壊や狩猟、ペットとして捕まえる人々によって、その個体数は激減していました。セントルシアパロットは絶滅の危機に瀕しているように見えました。ある生物学者の言葉を借りれば、この種は「2000年までに忘れ去られる運命にあった」のです。 そんな中、意外な救世主が現れました。大学生のポール・バトラーです。1977年、バトラーはノースイースト・ロンドン・ポリテクニックで最後の学年を終えようとしていました。彼の情熱は保全活動にあり、以前にセントルシアで5週間のフィールドリサーチを行い、パロットの研究をし、その種を保護するための提言を提出していました。卒業直前、バトラーは「失業が目の前に迫っている」と語る中、セントルシアの森林局長から手紙を受け取りました。驚くべきことに、彼は仕事のオファーを受けたのです。森林局長はバトラーの提言に感銘を受け、彼が6ヶ月間、同局の保全アドバイザーとして戻ってくることに興味があるか尋ねました。この仕事は月給200ドルで、バトラーは政府の「休憩小屋」に滞在することができました。彼は自分の幸運を信じられませんでした。21歳の彼に、美しいカリブ海の島の政府が絶滅危惧種を救うための助けを求めてきたのです。 バトラーの政府への提言は明確でした：(1) パロットを捕まえたり殺したりすることに対する罰則を、軽微な罰金から巨額の罰金と懲役刑に強化すること。(2) 既存の森林保護区内に「パロットの聖域」を設立し、パロットの生息地を保護すること。(3) 「熱帯雨林ツアー」のライセンスを取得し、観光客に保護区とその主役であるパロットを見る機会を提供することで、保護区の運営資金を集めること。 ここで少し立ち止まって考えてみましょう。これらの提言、すなわち法律の変更や新しい罰則の施行は、私たちがこの本で避けがちなことです。なぜなら、ほとんどの人がそのような手段を持っていないからです。しかし、バトラーもその手段を持っていませんでした。そして森林局も同様でした。バトラーの提言を実行に移すためには、島の法律を変更する必要があり、そのためには一般市民がその取り組みを支持しなければなりませんでした。大学を卒業したばかりのバトラーは、森林局と協力し、数百ドルの予算を持って、セントルシアの人々をパロットの保護に結集させる方法を見つけなければなりませんでした。 パロットを救うための明確な経済的根拠はありませんでした。生態系の要ではなく、悲しいことに、ほとんどのセントルシア人はその鳥が完全に消えてしまっても気づかないでしょう。バトラーは、鳥を保護するための分析的な根拠を示すことはできないと知っていました。彼は感情的な訴えをする必要がありました。要するに、バトラーの目標は、セントルシアの人々に彼ら自身を守るような人々であることを納得させることでした。 公のイベントで、バトラーは「このオウムは私たちのものです。他には誰も持っていません。私たちはこれを大切にし、世話をしなければなりません」と強調しました。彼はこの鳥を一般の人々にもっと親しんでもらうために、できる限りのことをしました。セントルシア・パロットの人形劇を開催し、Tシャツを配布し、地元のバンドにこの鳥についての曲を録音させ、地元のホテルにバンパーステッカーを印刷させ、ボランティアを募ってオウムのコスチュームを着て地元の学校を訪問させ、地元の牧師に関連する聖書の節を引用するように頼みました（例えば、信者に自分たちの信託にあるものを良い管理者として扱うよう指示する節など）。彼は通信会社にセントルシア・パロットのコールカードを印刷させることさえしました。一枚のカードには、オウムがハクトウワシの隣に表示されており、まるでセルマ・ハイエックとディック・チェイニーを並べるようなものでした。どちらの国の鳥が見た目が良いかは明らかでした。セントルシアの人々は、自分たちの国のアイデンティティの一部であったかのように、オウムを受け入れ始めました。バトラーが委託した世論調査では、オウムに対する公の支持が劇的に高まっていることが示されました。この公の支持の波により、バトラーとガブリエル・チャールズが率いる林業部門が提案した法案が成立することが可能になりました。年月が経つにつれて、この種は絶滅の危機から回復しました。最新の調査では、オウムの数は600羽から700羽に達しており、見捨てられていた種にとって驚くべき増加でした。密猟は完全に止まりました。「セントルシアの誰も、15年間オウムを撃つことはありませんでした」とバトラーは2008年に言いました。1988年、政府はバトラーに完全な市民権を与え、その後、セントルシア功労メダルを授与しました。これは国の最高の栄誉の一つです。彼はセントルシアの人々に自分たちのアイデンティティに誇りを持つことの意味を示し、その過程で彼自身もセントルシア人になりました。 他の人々もバトラーの成果に気づきました。1980年代半ば、保護団体「レア」の理事がバトラーに、セントビンセントに行き、セントルシアで行ったことをしてくれないかと尋ねました。興味を持ったバトラーはレアに参加し、セントビンセントの林業部門とその最高林務官と共に働きました。1年以内に、島は自国のオウムを保護する法律を制定しました。バトラーとレアの他のリーダーたちは、保護活動の最も差し迫った問題の一つを解決したことに気づきました。世界の貴重な地域を保護することは、その地域の住民の支持なしには非常に難しいですが、レアはその住民たちに環境を大切にするようにインスパイアできることを証明しました。そこでレアの保護活動家たちは、世界中で「プライドキャンペーン」と呼ばれる同様のプロジェクトを立ち上げることを決定しました。2009年までに、レアはパナマからインドネシアまで50か国で120のプライドキャンペーンを成功裏に立ち上げました。（全てを明らかにすると、ダン・ヒースはこの活動に触発されて2009年にレアの理事会に加わりました。）プライドキャンペーンは、アカウミガメからナポレオン・ラースまで、サンゴ礁に生息する美しい青い魚など、さまざまな動物に焦点を当てました。 私たちは、変化を小さくすることで人々を動機づける一つの方法を見てきました。これにより、人々はその挑戦に対して「大きく」感じることができます。しかし、ここで見ているのは異なるアプローチです。ポール・バトラーは変化を小さくするのではなく、人々を成長させました。彼はセントルシアの人々に、他のどこにも存在しないそのオウムに対して誇りを持たせました。彼は彼らに、より決意を持ち、より準備が整い、より動機づけられるようにインスパイアしました。このように人々を高めていくと、行動する力が育まれます。50カ国で人々を動機づけるレアの成功は、ここに普遍的な何かが働いていることを示唆しています。このことを裏付けるのは、スタンフォード大学の政治学教授であるジェームズ・マーチの研究です。マーチは、人々が選択をする際、基本的に二つの意思決定モデルのいずれかに依存する傾向があると言います。一つは結果モデル、もう一つはアイデンティティモデルです。結果モデルは経済学の学生には馴染み深いもので、私たちが決定を下す際には、選択肢のコストと利益を天秤にかけ、満足度を最大化する選択をするという前提に基づいています。これは合理的で分析的なアプローチです。しかし、ポール・バトラーは、セントルシアの人々に対してこのアプローチが失敗することを知っていました。なぜなら、オウムに対して強いコスト/利益のケースが存在しなかったからです。 アイデンティティモデルの意思決定では、私たちは基本的に決定を下す際に三つの質問を自問します。「私は誰か？」「これはどんな状況か？」「この状況で私のような人はどうするか？」ここで欠けているのは、コストと利益の計算です。アイデンティティモデルは、多くの人が投票する方法を説明しており、これは「自己利益を追求する有権者」という私たちの考え方と矛盾します。例えば、オクラホマの自動車整備士が健康保険を提供する民主党員に反対票を投じる理由や、シリコンバレーの百万長者が税金を減らす共和党員に反対票を投じる理由を明らかにするのに役立ちます。一般的に「アイデンティティ」という言葉を使うとき、私たちは人種、民族、地域などの不変の特性について話しています。しかし、これは比較的狭い使い方です。私たちは単にアイデンティティを持って生まれるわけではなく、人生の中でアイデンティティを採用していきます。私たちは良い母親や父親、熱心なカトリック教徒やムスリム、愛国的な市民であろうとします。また、「科学者」といった専門的なアイデンティティも考慮できます。明らかに、あなたは科学者として生まれるわけではありません。それはあなたが追求するアイデンティティであり、教授やメンターなどの他者が意識的にあなたの中で育てていくものです。そのアイデンティティを育てていく中で、それはあなたの自己イメージの中でますます重要な部分となり、マーチが説明するような意思決定を引き起こします。例えば、化学を教える科学教授として、大手製薬会社の新薬の毒性研究に関するコンサルタントの魅力的な機会があったとします。結果の観点から見ると、その仕事を受け入れる決定は明白です。なぜなら、その仕事は大学の給料よりも遥かに高い報酬を得られるかもしれないからです。 しかし、アイデンティティの観点から見ると、その仕事を受け入れる決断はあまり明確ではないように思えます。あなたは、どんな条件が付いているのか、クライアントを喜ばせるためにどんな微妙な妥協をしなければならないのかを考えるでしょう。「科学者である私がこの状況で何をするだろうか？」と疑問に思うかもしれません。アイデンティティは人々の意思決定において中心的な役割を果たすため、誰かのアイデンティティを侵害するような変化の試みは失敗する可能性が高いのです。（だからこそ、人々が他者の行動を変えるために本能的に「インセンティブ」に手を伸ばすと、ぎこちなく感じるのです。）では、どうすれば変化を結果の問題ではなくアイデンティティの問題にできるのでしょうか？ ニューメキシコ州アルバカーキにあるラブレース病院システムは、看護師の急速な離職率に懸念を抱いていました。その離職率は全国平均（年間18％から30％）と比べて特に悪いわけではありませんでしたが、それはあまり慰めにはなりませんでした。看護師が辞めると、その代わりを見つけるのに多くの費用がかかり、士気が低下し、移行期間中には患者ケアが危険にさらされました。登録看護師で病院運営の副社長であるキャスリーン・デイビスは、離職問題を分析するために従来とは異なるアプローチを試みることにしました。彼女は、組織を変えるために「何がうまくいっているか」を研究することに特化したコンサルタント、スーザン・ウッドを雇いました（これは第2章で議論した明るいスポットに焦点を当てた別の例です）。ウッドとデイビスは、なぜ多くの看護師が辞めているのかを調査するのではなく、なぜ他の看護師が残っているのかを探ることにしました。300人の看護師がいる病院で、チームは100人以上の看護師にインタビューを行いました。ウッドは看護師に、仕事の何が満足感をもたらすのかを尋ねました。彼女は「これらの看護師は疲れ果て、過労でしたが、彼らが自分の得意なことについて話し始めると、雰囲気が変わりました」と振り返ります。 デイビスとウッドは、病院に残った看護師たちが看護職に対して非常に忠誠心を持っていることを発見しました。言い換えれば、彼らの満足感はアイデンティティに関わるものであり、看護職の崇高さが彼らの仕事に意味を与えていたのです。病院の管理者たちがこれに気づくと、看護師たちが自らのアイデンティティを育むためにもっと支援しなければならないことを理解しました。例えば、彼らは特別な看護業績に対して人々を認める方法を見つけ始めました。看護の仕事の本質的に称賛すべき性質を強調した新しいオリエンテーションプログラムを開発しました。看護師が知識やスキルを向上させるためのメンターシッププログラムも作成しました。何かが変わった最初の兆候は、年次従業員満足度調査に明らかに現れました。看護の満足度スコアは複数のカテゴリーで著しく向上し、特に「コミュニケーション」において顕著でした。アイデンティティに関するインタビューや会話が影響を与えたのです。しかし、その影響は調査を超え、翌年には離職率が30％減少しました。 そして、成功は予想外の飛躍を遂げました。地域調査において、デイビスとウッドはロヴェラス病院に対する患者満足度の向上を目にするようになりました。これらのアイデンティティストーリーは、科学者や看護師、セントルシアの人々に限った特別なケースではないことを理解することが重要です。アイデンティティは、ほぼすべての変化の状況において重要な役割を果たします。あなた自身の状況でも同様です。行動を変える必要がある人々について考えるとき、彼らがこの言葉に同意するかどうか自問してみてください。「私はこの変化をもたらすような人になりたいと思っています。」もし彼らの答えが「はい」であれば、それはあなたにとって大きな要因となります。もし「いいえ」であれば、彼らが異なる自己イメージを持つべきだと示すために、あなたは一生懸命働かなければなりません。そして、ポール・バトラーがセントルシアで行ったことはまさにそれでした。彼は島の市民に「これは私たちの鳥だ。良いセントルシア人になりたいなら、私たちはそれを守らなければならない」と考えさせました。 ビジネスの文脈でこれが何を意味するかを考えると、アイデンティティを創造し、その後の成功の原動力となった企業を考えてみてください。その企業はブラジラタです。ブラジルにある1億7000万ドルの製造企業で、さまざまな種類のスチール缶を製造しています。ご想像の通り、缶製造業界は比較的成熟しており、成長もあまり期待できず、刺激も少ないです。しかし、ブラジラタは退屈で変化のない製造業者というステレオタイプに反しています。実際、ラテンアメリカの企業の中で、革新性に関して最も優れた評判を持っています。缶の製造業者がどのようにして革新者として知られるようになるのでしょうか？ブラジラタの創業者たちは、ホンダやトヨタのような日本の自動車メーカーの哲学に触発され、フロントラインの従業員に自分の仕事に対する責任を持たせました。たとえば、トヨタでは、欠陥を見つけた従業員が組立ラインを止めることができました（当時デトロイトでは考えられないことでした）。トヨタやホンダは、従業員から革新のアイデアを積極的に募っていました。1987年、ブラジラタの創業者たちは、日本の先駆者をモデルにした従業員革新プログラムを立ち上げました。このプログラムの中心には新しいアイデンティティがありました。ブラジラタの従業員は「発明家」として知られるようになり、新しい従業員が入社する際には「革新契約」に署名するよう求められました。これは単なる気持ちを良くするための言葉ではありませんでした。経営陣は従業員に対し、より良い製品を作る方法、生産プロセスを改善する方法、コストを削減するアイデアを探すよう挑戦しました。工場内で開発された手続きにより、発明家たちは自分のアイデアを簡単に提出できるようになりました。このプログラムは、予想を超える成功を収めました。2008年には、従業員が134,846件のアイデアを提出し、発明家一人当たり平均145.2件のアイデアを出しました！この数字は、プログラムのインスピレーションとなった日本のトレンドセッターと同等のものです。多くの提案は新製品の開発につながりました。たとえば、2008年末には、危険または可燃性の液体を運ぶために設計された新しいスチール缶のアプローチがブラジラタから生まれました。 国際連合の基準を満たすためには、缶は1.2メートル（約4フィート）の高さから落下しても耐えられる必要があります。従来、多くの製造業者は金属層を厚くすることでこの基準を達成していましたが、これにはより多くの原材料が必要で、新しい生産プロセスも求められました。しかし、強化されたデザインは完璧ではなく、缶が端に落ちた場合、金属の継ぎ目が裂けることがありました。ブラジラタの発明者たちは、衝撃で変形する車のバンパーにインスパイアされた新しいデザインを提案しました。彼らの新しいスチール缶は、衝撃を受けるとわずかに変形し、重要な継ぎ目へのストレスを軽減しました。この新しいデザインは衝撃に対する耐性を高めると同時に、缶に使用するスチールの量も減らしました。 発明者たちはブラジラタを危機的状況から導いてきました。2001年には、深刻なエネルギー危機—「停電症候群」が発生し、ブラジル政府はエネルギーの配給を余儀なくされました。企業には厳しい電力の割り当てが与えられました。発明者たちは省エネのアイデアを考え始め、数百ものアイデアを生み出しました。数週間のうちに、ブラジラタのエネルギー消費は35％削減され、会社の割り当てを下回り、余剰エネルギーを再販できるようになりました。さらに、二人の従業員からは予想外のアイデアが共同で提案されました。「私たちの仕事をなくそう。もう必要ないから。」このアイデアは受け入れられましたが、会社は従業員のために新しい役割を見つけました。ブラジラタには解雇しない方針があり、純利益の15％を従業員に分配しています。そのため、ブラジラタがブラジルの「働きやすい場所」リストに常に登場するのは驚くことではありません。 ここで思い出してほしいのは、この「発明者」というアイデンティティは、ビジネスの成功と従業員の満足度を高める原動力となったものであり、実際には作り上げられたものだということです。ブラジラタの従業員の誰もが「発明者」として生まれたわけではありません。このアイデンティティは彼らに与えられ、彼らはその響きが気に入りました。それは身に着ける価値のある役割のように思えたのです。発明者であることは、誇りと力の源となりました。 アイデンティティを育むことが daunting（困難）に思えるなら、安心してください。心理学の古典的な研究は、小さなステップから始められることを示しています。1960年代、スタンフォード大学の二人の心理学者、ジョナサン・フリードマンとスコット・フレーザーは、カリフォルニア州パロアルトの高級住宅街で、研究者に戸別訪問をさせました。住宅の所有者がドアを開けると、研究者は「安全運転市民の会」のボランティアとして自己紹介し、「注意して運転してください」と書かれた看板を自宅の芝生に設置しても良いか尋ねました。彼らには別の家の芝生に設置された看板の写真が見せられましたが、それは本当に目障りで、粗雑に作られたもので、家の前面の大部分を隠すほどの大きさでした。住宅の所有者には、「芝生に小さな穴を開けるだけです」と保証されました。 もしこのボランティアがあなたのドアをノックしたら、あなたはカラフルな反応を示すことでしょう。実際、83％の住宅所有者がその「機会」を断りました。しかし、ここでひねりがあります。別の地域では、研究者たちは単純なテクニックを使い、その「はい」の数を4倍以上に増やしました！ その手法は非常に巧妙でした。2週間前、同じ住宅の所有者たちは、別の運転安全団体を代表するボランティアに接触されました。彼らは、自宅や車の窓に「安全運転を心がけよう」という小さなサイン（はがきの半分以下の大きさ）を掲示するよう求められました。ボランティアは、このサインが市民に安全運転の重要性を認識させるためのものであると説明しました。この要求は非常に些細なものであったため、ほとんどの住宅所有者が快く承諾しました。彼らの小さな「はい」は、大きな「はい」への道を開くように思えました。2週間後、研究者たちが再び訪れ、目障りな看板を設置するよう依頼したところ、76％がそれを受け入れました。フリードマンとフレーザーは、この戦略を「足をドアに入れる」技術と呼びました。小さな運転安全サインを受け入れることで、住宅所有者が巨大な運転安全サインを受け入れる可能性が大幅に高まったのです。 さらに奇妙な結果が得られました。ボランティアたちは、別のリクエストを持って第三のグループの住宅所有者に接触しました。運転安全に関する小さなサインの代わりに、第三のグループの住宅所有者には「カリフォルニアを美しく保とう」という請願書に署名するよう求められました。それに反対するのは難しいため、ほとんど全員が従いました。そして2週間後、請願書に署名した人たちが目障りな看板を設置するように求められ、その半数が承諾したのです！これは、請願書に署名していない住宅所有者の受け入れ率の3倍にあたります。この結果は、フリードマンとフレーザーさえも混乱させました。彼らは「カリフォルニアを美しく保とう」という請願書が運転安全へのコミットメントの「足をドアに入れる」ものになるとは予想していませんでした。この二つの領域は全く無関係でした。 しばらく考えた後、彼らは請願書への署名が住宅所有者自身のアイデンティティに変化をもたらしたのではないかと推測しました。フリードマンとフレーザーは、「一度[住宅所有者]がその要求に同意すると、彼の態度が変わるかもしれない。彼は自分の目には、こうしたことをする人間、見知らぬ人からの要求に応じる人間、自分が信じることに行動を起こす人間、良い目的に協力する人間として映るかもしれない」と書いています。 ある意味で、請願書に署名することは住宅所有者にとって「関心のある市民」であることの証拠となり、この微妙なアイデンティティの変化が彼らの行動にも影響を与えました。2週間後、彼らが自宅の庭に看板を設置するオプションを提示されたとき、彼らは無意識のうちにジェームズ・マーチの3つのアイデンティティに関する質問を自問しました：私は誰か？これはどんな状況か？この状況で私のような人はどうするか？もしあなたが「近所に溶け込む人」と考えるなら、その要求を拒否するでしょう。「完璧な芝生の人」と考えるなら、研究者に攻撃するかもしれません。しかし、もしあなたが新たに生まれた「関心のある市民」であれば、そのサインを掲示することは名誉なことだと感じるでしょう。 さて、はっきりさせておきましょう。フリードマンとフレーザーの研究は少しずるいところがあります。私たちは、そのずるい部分と科学的な部分を分けて考えようとしています。ずるい部分は、欺瞞です。 住宅の所有者たちは、愚かなことをさせられようとしています。私たちが提供した他の建物アイデンティティの例は、このような欺瞞に基づいていません。国鳥のために人々を集めることは欺瞞でしょうか？看護師たちに職業的な誇りを持たせることは？従業員に発明家のように行動させることは？もちろん、そんなことはありません。ブラジラタの誰もが、CEOが「私たちはあなたたちに『発明家』のように考え、行動してもらおうとしています。それが私たちの会社をより競争力があり、革新的にするからです」と言ったとしても、気を悪くすることはなかったでしょう。庭の看板の研究は異なります。フリードマンとフレーザーが「私たちはあなたにこの請願書に署名してもらうようお願いしています。そうすれば、2週間後にあなたを騙してあなたの庭に巨大な看板を立てさせることができるのです」と正直に言ったら、住宅の所有者たちは確実に不快に思ったでしょう。 いやらしさはさておき、看板の研究が示す科学は非常に興味深いことを語っています。それは、人々が新しいアイデンティティを受け入れる準備ができていること、そしてアイデンティティが小さな始まりから「成長」することを示しています。一度「関心のある市民」として自分を見始めると、そのように行動し続けたくなるのです。これは、変革をリードする人にとって非常に良いニュースです。例えば、環境が大切である理由を人々に示すことができれば、彼らが「環境保護者」として自分を考えるようになるまでに何年もかかることはないということです。住宅の所有者たちが「関心のある市民」として自分を考えるようになるのに、わずか数日しかかかりませんでした。 しかし、問題があります。新しいアイデンティティはすぐに根付くことができますが、それを実践するのは非常に難しいのです。例えば、ブラジラタの従業員たちが発明に慣れるまでには時間がかかったでしょう。最初は、会社のために何か提案をするのに苦労し、「発明家」と名乗ることに違和感を覚えたかもしれません。私たちも共感できます。私たち（チップとダン）は、人生の異なる時期に、パートナーからサルサダンスのレッスンを受けるように勧められました。これは週末の活動としては最初の選択肢ではありませんでしたが、試してみることに同意しました。幻想は魅力的でした—私たちはパートナーと共に情熱と芸術的なセンスに満ち、通行人から羨望のまなざしを受ける姿を思い描いていました。間違いなく、この「ダンサーのアイデンティティ」には魅力がありました。しかし、私たちはすぐに自分たちの幻想がどれほど誤っていたかを理解しました。サルサは、中年男性を滑稽に感じさせるために作られた残酷なスタイルのダンスであることをすぐに発見しました。サルサには、私たちには構造的に不可能に思える官能的なヒップの動きが必要です。私たちは、アル・ゴアがラップダンスをするかのような魅力のない形でこの美しいダンスを披露しました。私たちはサルサのレッスンを続けませんでした。 ここで重要なのは、特に新しいアイデンティティを伴う変化を試みるとき、あなたとあなたの聴衆は「サルサの瞬間」を経験することになるということです。（心配しないでください、これを流行語として採用するつもりはありません。）どんな新しい挑戦も、最終的に成功するものであっても、失敗を伴うものです。 サルサダンスを学ぶには、失敗を経験しなければなりません。発明家や看護師、科学者になるためにも、失敗は避けられません。また、あなたの会社で製品開発の方法を変えたり、都市の貧困についての考え方を変えたり、配偶者との愛情あるコミュニケーションを取り戻したりすることも、失敗なしには学べません。そして、エレファント（心の中の象）は、失敗を本当に嫌います。これは、あなたが変化を試みたり、リーダーシップを発揮しようとする際に困難をもたらします。あなた自身や聴衆が失敗することを知っており、その失敗が「逃避」の本能を引き起こすことも理解しています。私たちがサルサのレッスンから逃げたように。険しい道に直面したとき、エレファントをどうやってやる気にさせるのでしょうか？その答えは少し奇妙に聞こえるかもしれませんが、失敗の期待を作り出す必要があります。ミッション自体の失敗ではなく、途中での失敗です。この考え方は、あなたの世界観を変える可能性のある魅力的な研究分野へと導いてくれます。 次の4つの文を読み、それぞれに賛成か反対かを書き留めてください： 1. あなたは特定のタイプの人間であり、それを本当に変えることはあまりできない。 2. あなたがどんな人であっても、常に大きく変わることができる。 3. あなたは異なることができるが、あなたの重要な部分は本当に変わらない。 4. あなたは自分の基本的な性格を常に変えることができる。 もし1と3に賛成したなら、あなたは「固定的な考え方」を持つ人です。そして、2と4に賛成したなら、あなたは「成長的な考え方」を持つ傾向があります。（もし1と2の両方に賛成したなら、あなたは混乱しています。）どの考え方を持っているかは、失敗をどれだけうまく対処できるか、変化を追求する際の執念に影響を与えるかもしれません。さらには、あなたのキャリアの成功にも影響を与えるかもしれません。固定的な考え方を持つ人は、自分の能力が基本的に静的であると信じています。たとえば、自分がかなり良いスピーカーであり、平均的なマネージャーであり、素晴らしいオーガナイザーだと信じているかもしれません。固定的な考え方を持つと、これらのスキルが少し良くなったり悪くなったりすることはあっても、基本的には自分の能力は生まれ持ったものだと考えます。したがって、あなたの行動は自然な能力の良い表れであり、ワインの最初の一口を味わうことが、そのボトルの良い表れであるのと同じです。固定的な考え方を持つ人は、挑戦を避けがちです。なぜなら、失敗した場合、他の人がその失敗をあなたの真の能力の指標として見なし、あなたを負け犬と見なすことを恐れるからです（悪いワインの最初の一口が、そのボトルを拒否させるのと同じです）。否定的なフィードバックに脅威を感じるのは、批評家が自分よりも優れていると言っているように感じるからであり、彼らは自分よりも高い自然な能力のレベルに位置づけられています。あなたはあまり努力しているところを見られないようにしようとします。 （本当に優れた人は、そんなに努力しなくてもいいよね？）若きテニス選手ジョン・マッケンローを思い出してみてください。彼は素晴らしい才能を持っていましたが、厳しい練習や自己改善にはあまり熱心ではありませんでした。それに対して、成長マインドセットを持つ人々は、能力は筋肉のようなもので、練習によって鍛えることができると信じています。つまり、努力を重ねることで、文章を書くことや管理すること、配偶者の話を聞くことが上達するのです。成長マインドセットを持つ人は、失敗のリスクがあっても、より多くの挑戦を受け入れる傾向があります。（結局、ジムで重いものを持ち上げようとして失敗しても、誰かがあなたを「生まれつき弱い」と笑うことを心配する必要はありません。）あなたは仕事で「挑戦的な」課題を求めます。そして、批判を受け入れることに対しても前向きです。なぜなら、最終的にはそれがあなたをより良くするからです。今は他の人ほど上手くなくても、あなたは長期的な視点で考えています。亀とウサギの話のように。タイガー・ウッズを思い出してください。彼は歴史上最も早く8つのメジャー選手権を制覇し、その後自分のスイングを見直す必要があると決断しました。固定マインドセットと成長マインドセット、あなたはどちらですか？これは「あなたはラブラドール・レトリバーですか、それともプードルですか？」のような間違いのない答えがないコスモの性格診断ではありません。スタンフォード大学の心理学教授キャロル・ドウェックは、これら2つのマインドセットを研究するキャリアを築いてきました。彼女がこの用語の源です。そして彼女の研究結果は明確です。もしあなたが自分の可能性を最大限に引き出したいのであれば、成長マインドセットが必要です。ドウェックは、これら2つのマインドセットがオリンピック選手や卓越した音楽家、日常のビジネスパーソンのパフォーマンスにどのように影響するかを研究してきました。彼女の必読書『マインドセット：成功の新しい心理学』では、成長マインドセットがほぼすべてのことにおいて成功をもたらすという確固たる主張をしています。成長マインドセットを持つ人々は、自分を伸ばし、リスクを取り、フィードバックを受け入れ、長期的な視点を持つため、人生やキャリアで進歩せざるを得ません。これらの概念に気づくと、固定マインドセットがどこにでも存在することに気づき始めます。子供たちを褒める方法を見てみましょう。「あなたはとても賢いね！」、「あなたはバスケットボールがとても上手だね！」これは固定マインドセットを助長する言葉です。成長マインドセットの褒め言葉は、自然な才能ではなく努力を称賛します。「そのプロジェクトにどれだけ一生懸命取り組んだか、私は誇りに思うよ！」、「コーチのコメントをしっかり聞いていたのがわかったよ。今日はジャンプショットの肘がちゃんと下がっていたね。」私たちのサルサダンスの経験は、固定マインドセットの失敗の典型例でした。知らない動きを試しているうちに、私たちは「私たちはひどいサルサダンサーで、生まれつきそうなんだ」と結論づけてしまいました。そして、他の人にその自然な能力の欠如を見せるのが不快だったため、私たちは辞めてしまいました。成長マインドセットを持つ人は、決してこの結論に飛びつくことはありません。実際、彼らは初めからサルサが上手くなるとは期待しないでしょう。マインドセットがすべての違いを生むのです。もちろん、これは明白な疑問を引き起こします。固定マインドセットを持つ人は、成長マインドセットを採用することができるのでしょうか？ 2007年、キャロル・ドウェックと彼女の同僚であるスタンフォード大学のカリ・トレズニエフスキー、コロンビア大学のリサ・ブラックウェルは、中学生を対象に実験を行うことを決めました。彼らは、成長マインドセットを学生に教えた場合、子どもたちの数学の成績が向上するかどうかを調べたかったのです。中学校は、子どもたちにとって厳しい移行期であることはご存知の通りです。多くの人が中学校の思い出を複雑な感情で振り返り、実際に40％の人々は思春期を人生で最も悪い時期と位置付けています。（おそらく残りの60％はニキビがなかったのでしょう。）思春期が始まると同時に、学生たちは新しい学校に移り、より難しい課題や、彼らが小学校で慣れ親しんだ温かい個別のサポートを提供しない新しい教師たちと出会います。中学校は、固定マインドセットを持つ子どもたちにとっての転機です。ドウェックは、小学校では固定マインドセットの学生が成長マインドセットの学生と同じくらいの成績を収めるものの、中学校では成績が急落し、その後数年間にわたってさらに下がり続けることを発見しました。ドウェックの研究に参加した学生たちは、自分の成績が下がった理由を固定マインドセット的に説明することが多く、「私は一番バカだ」「数学が苦手だ」といった発言をしました。彼らは自分の能力を永続的な特性として捉え、「私の目は茶色だ」と言っているかのようでした。（他の学生は、責任を別のところに求め、「先生がクラックをやっているからうまくいかなかった」や「私の数学の先生は太った男のスラットだ」といった発言をする傾向がありました。）ドウェックと彼女の同僚は、連邦の無料ランチプログラムの対象となる学生が79％を占める学校で、7年生の数学の学生を対象に研究を設計しました。これは、学業の失敗パターンが始まるリスクのある低所得環境そのものでした。対照群は一般的な学習スキルを教えられ、実験群は成長マインドセットを教えられました。成長マインドセットの学生たちは、脳は運動によって発達できる筋肉のようなものであり、努力すれば賢くなれることを学びました。ドウェックは、「赤ちゃんが話せないからといって、誰も彼らをバカだとは笑わない」と彼らに伝えました。 教室のメンターたちは、学生たちにすでに学んだスキルについて考えさせました。「スケートボードに初めて乗ったときや、ギターヒーローをプレイしたときのことを思い出してみてください」と。そして、練習がそのスキルを習得する鍵であったことを思い出させました。学生たちは「すべては簡単になる前に難しい」と再確認し、すぐにマスターできなかったからといって決して諦めてはいけないことを教えられました。成長マインドセットのグループの学生たちは、8週間にわたり「脳は筋肉のようなもの」というトレーニングを2時間受けました。そして、その結果は驚くべきものでした。一般的な学習スキルを教えられた対照群の学生たちは、7年生の最初の数学の成績がC+程度でしたが、年が進むにつれて成績はC、さらにC-へと下がっていきました。しかし、「脳は筋肉のようなもの」というトレーニングはこの下落を止め、逆転させました。このトレーニングを受けた学生たちは、同級生たちを大きく上回る成績を収めました。中には劇的な変化を遂げた学生もいました。 『マインドセット』の中で、キャロル・ドウェックは次のように報告しています。「ある日、私たちは新しい学生グループに成長マインドセットを紹介していました。すると、グループの中で最もやる気がなく、低い努力しかしていなかったジミーが、涙を浮かべて顔を上げ、『僕はバカでいる必要がないってこと？』と言いました。その日以来、彼は勉強を始めました。以前は全く気にしなかった宿題を夜遅くまでやるようになり、フィードバックをもらって修正するために課題を早めに提出するようになりました。これらの子どもたちは、努力することが自分を弱くするのではなく、むしろ自分を賢くすることだと信じるようになったのです。」 教師たちは、生徒たちがどのような実験条件に割り当てられていたかを知らずに、春学期にポジティブな変化を経験したと思われる生徒を特定するよう求められました。彼らが特定した生徒の76％は「脳は筋肉のようなもの」というトレーニンググループに所属していました。これらの結果は、介入そのものに対して非常に不釣り合いでした。数学は累積的な科目であり、この実験に参加した生徒たちは春学期の3分の1を既に終えていたのです。ホルモンや人気、YouTubeの嵐の中の中学生にとって、2時間の指導は、放課後の「食事ピラミッド」についての講義と同じくらいの変革的な効果しか持たないはずでした。それにもかかわらず、知性についての考え方を学ぶ2時間のトレーニングが、生徒たちを数学的に明らかに向上させたのです。ドウェックは、成長マインドセットが教えられ、人生を変えることができることを証明しました。 ビジネスの世界では、私たちは暗黙のうちに成長マインドセットを拒否しています。ビジネスパーソンは、計画と実行の2つの段階で考えます。その間に「学習段階」や「練習段階」は存在しません。ビジネスの観点から見ると、練習は不十分な実行に見えます。結果が全てです：どうやってやるかは関係なく、ただやり遂げてほしいのです。しかし、変化を創造し持続させるためには、スコアキーパーのようではなく、コーチのように行動する必要があります。成長マインドセットを受け入れ、それをチームに浸透させる必要があるのです。なぜそれがそんなに重要なのでしょうか？ハーバード・ビジネス・スクールの教授ロザベス・モス・カンターが大規模な組織を研究する中で観察したように、「すべては途中で失敗のように見えることがあります」。結婚療法士ミシェル・ワイナー＝デイビスも同様の考えを表現しており、「本当の変化、持続する変化は、しばしば3歩前進し2歩後退するものです」と述べています。もし失敗が変化の必要な一部であるなら、人々が失敗をどのように理解するかが重要です。 世界的に有名なプロダクトデザイン会社IDEOのリーダーたちは、初代のAppleマウスから新しい赤十字の献血手続きに至るまで、さまざまな製品や体験をデザインしてきました。彼らは、従業員、そしてもっと重要なことにクライアントを失敗に備えさせる必要性を理解しています。IDEOのCEOティム・ブラウンは、すべてのデザインプロセスは「霧のような期間」を経ると言います。IDEOのデザイナーの一人は、プロジェクトの異なる段階で人々がどのように感じるかを予測する「プロジェクトムードチャート」を描きました。 それはU字型の曲線で、最初に「希望」とラベル付けされたポジティブな感情のピークがあり、最後に「自信」とラベル付けされたもう一つのポジティブな感情のピークがあります。二つのピークの間には「洞察」とラベル付けされたネガティブな感情の谷があります。 ブラウンは、デザインは「高みから高みへと優雅に飛び移ることは稀だ」と言います。チームが新しいプロジェクトに取り組み始めると、メンバーは希望と楽観に満ち溢れます。データを集め、実際の人々が既存の製品で苦労している様子を観察し始めると、新しいアイデアが自然に湧き上がってきます。しかし、その新しいアイデアを一貫した新しいデザインに統合するという難しい作業が待っています。この「洞察」の段階では、洞察がすぐに得られないため、落ち込むことが容易です。プロジェクトの途中では、しばしば失敗しているように感じられます。しかし、チームがこの不安と疑念の谷を乗り越えれば、最終的には勢いを増していきます。チームメンバーは新しいデザインを試し始め、改善点に気づき、デザインをさらに良くするために微調整を続けます。そして、彼らは「この問題を解決できた」と実感します。これがチームが自信のピークに達する瞬間です。 IDEOのチームリーダーがこのピークと谷のビジュアルを使っていることに注目してください。彼らは失敗の期待を作り出しています。プロジェクトの最初の良い感情を信じないようにチームメンバーに伝えています。なぜなら、その後には困難や苦労、フラストレーションが待っているからです。しかし、奇妙なことに、この警告を伝えるとき、彼らは楽観的に受け取られます。これが成長マインドセットの逆説です。失敗に注意を向けるように見える一方で、実際には失敗を求めることを奨励し、常に楽観的です。私たちは苦しみ、失敗し、打ちのめされるでしょうが、その中で私たちは成長し、最終的には成功します。したがって、成長マインドセットは敗北主義に対するバッファーとなります。失敗を変化の過程の自然な一部として再定義します。そして、これは重要です。なぜなら、人々は転んでもそれを失敗ではなく学びと捉えたときにのみ、粘り強く続けるからです。 この教訓は、「最小侵襲心臓手術」（MICS）という新しい心臓手術を取り入れようとしたいくつかの病院によって、厳しい方法で学ばれました。ハーバード・ビジネス・スクールの教授エイミー・エドモンドソンは、16の病院がMICSをどのように実施したかを研究しました。従来の開心術は非常に侵襲的です。患者の胸骨は割られ、血液は心肺バイパス装置を通じて循環され、心臓は停止します。一方、MICSは胸を開かずに心臓を修復できるため、はるかに侵襲性が低いです。外科医は、2本の肋骨の間にある3インチの小さな切開から心臓に近づきます。その間に、膨らんでいないバルーンを持つ小さなカテーテルが股間を通って挿入され、大動脈に導かれ、膨らませられ、内部から血流をブロックします。外科医は、肋骨の間の狭い水平スペースを使って手術を進めます。 その狭い手術スペースは、手術のすべてを変えてしまいます。開心術では、外部のクランプで大動脈を遮断します。まるで大切なドリトスの袋にクリップを挟むようなものです。この場合、手術チームからの入力は必要ありません。一方、MICS（最小侵襲心臓手術）では、バルーン装置が内部クランプとして機能し、血流を遮断するために膨らむ必要があります。外科医はそれを直接見ることも感じることもできませんが、正確な位置で、正確な圧力で膨らませなければなりません。これを達成するために、外科医は麻酔科医に大きく依存し、バルーンが心臓に向かう道を監視してもらう必要があります。バルーンが最終的に所定の位置に配置され、膨らんだ後も作業は終わりません。バルーンの位置を継続的に監視し、血液がその周りを流れないようにする必要があります。ある看護師はこう言いました。「トレーニングマニュアルを読んだとき、信じられませんでした。標準的なケースとは全く異なっていました。」 この手術は、ほとんど視界が遮られた状態で、命に関わる状況下での危険な操作を必要とします。夜間に空母にジェット機を着陸させるようなものです。（私たちはどちらの体験も知らないのですが、どちらもノンフィクションの本を書くよりはるかに危険だと想像しています。）しかし、これらの危険な操作には大きな報酬があります。MICSを受ける心臓患者は、入院から4日で退院し、完全に回復するのは3週間で、通常の2ヶ月よりもずっと早いのです。つまり、MICSの約束は、これを採用するチームの患者に大きな利益をもたらすことですが、手術チームが初期の学習期間を耐え忍ぶ意欲がある場合に限ります。多くの新しい技術はこのトレードオフを必要とします。手描きの図面をやめてコンピュータ支援設計を使い始めた建築家や、現場で出荷や配達を追跡するためにPDAを使うことを学んだ流通業者を考えてみてください。今の苦痛は、後の報酬につながります。 エドモンドソンは、16の病院が新しいMICS技術を採用する過程を調査しました。彼女は、いくつかの病院が新しい技術を成功裏に学び、受け入れた一方で、いくつかは失敗し、開心術に戻ったことを発見しました。成功したチームと失敗したチームについて彼女が学んだことは、成長マインドセットの力を強く証明しています。最も効果的なチームは、エドモンドソンが「学習フレーム」と呼ぶものを採用する傾向がありました。これらのチームのメンバーは、MICSを最初は難しいが、行動やコミュニケーションの仕方を変えることで時間が経つにつれて容易になるものと考えていました。マウンテンメディカルセンターでは、M医師が学習フレームを採用しました。彼はしばしばヘッドカメラを装着し、チームが何が起こっているのかを見ることができるようにし、自分が何をしているのか、なぜそうしているのかについて質問を奨励しました。また、彼はチームが熱心に練習することを確実にしました。彼は意図的に最初の6件のMICSケースを同じ週にスケジュールし、チームメンバーが繰り返し練習できるようにし、ケース間の遅延時間に学んだことを忘れることがないようにしました。 彼はまた、最初の15件のケースでは同じチームが一緒に作業することを確実にしました。その後、新しいメンバーを一人ずつ追加し、各新メンバーがリスクを最小限に抑えながら学べるようにしました。マウンテンメディカルセンターはMICSを使用して大きな成功を収め、その成功は成長マインドセットに起因しています。ドクターMは練習に重点を置き、コーチとしての役割を果たし、学びと改善の最大の機会を提供するためのルーチンを整えました。他の病院はMICSの導入を断念しました。デコラム病院では、主任心臓外科医のドクターDが競争上の理由からMICSを導入することに意欲を燃やしていました。「私たちは皆に、私たちができることを知ってもらいたい。これはマーケティングの一環です。患者は私たちができることを知りたがっています。」彼のチームメンバーは、地域の他の大病院に「遅れを取らない」ためにこの手法を採用することについて話していました。MICSは、特に「かっこいい子たち」がみんな持っていることから、まるで手に入れるべき魅力的なおもちゃのように見られていました。ドクターDは独自の方法でこの手法を実施しました。彼は患者の胸骨を切り分け続けましたが、切開は小さくしました。彼の看護師の一人は、「ドクターDは習慣の人です」と言いました。そして、古い習慣が最終的に勝ってしまいました。新しい手法の使用は徐々に減少し、最終的には放棄されました。エドモンドソンが調査した病院の中で、失敗したチームは「最初の試みで成功させよう」とする誤りを犯し、「パフォーマンスを発揮すること、輝くこと、完璧に実行すること」に動機づけられていました。しかし、もちろん最初の数回で「輝く」ことはできません。このマインドセットがチームを失敗に導いてしまったのです。それに対して、成功したチームは学ぶことに焦点を当てました。彼らは習得がすぐにできるとは考えず、挑戦に直面することを予想していました。最終的に、彼らこそが成功する可能性が高いチームでした。失敗はしばしば学ぶための最良の方法であり、そのため、早期の失敗は必要な投資の一種です。IBMに関する有名な話がこの点をよく示しています。1960年代、IBMのある幹部が会社に1000万ドル（2009年のドルで約7000万ドル）を失わせる決定を下しました。IBMのCEOトム・ワトソンは、その幹部を本社のオフィスに呼びました。ジャーナリストのポール・B・キャロルは次に起こったことを次のように描写しています。 幹部が怯えていると、ワトソンは尋ねました。「なぜあなたをここに呼んだかわかりますか？」 その男は答えました。「解雇されるために呼ばれたと思います。」 ワトソンは驚いた様子で言いました。「解雇する？もちろん違う。私はあなたに1000万ドルを使って教育したばかりです。」 1995年、ジョージア州ルイビルの特別支援教育の教師であるモリー・ハワードは、新しいジェファーソン郡高校の建設を見守っていました。「毎日その建物の前を通り過ぎるたびに、『誰がその学校を運営するのだろう？』と考えていました。そして、『なぜあなたが応募しないの？』という思いが私を引っ張っていました。」ハワードは言いました。彼女は応募し、仕事を得ましたが、その昇進には非常に厳しい課題が伴いました。学校の生徒の80％が貧困の中で生活していました。 前の高校では、わずか15％の生徒が大学に進学しました。「成功すると思われる子どもたちは成功しましたが、残りの85％はどうなるのでしょうか？」とハワードは言いました。多くの教師はほぼ敗北主義的な態度を持っていました。「一部の子どもはできて、一部の子どもはできないという考えがありました。できる子どもたちのために私たちはここにいて、失敗する子どもたちがいることを受け入れなければならないということです。私はそれに挑戦しなければならないと知っていました」とハワードは語りました。 ハワードは迅速に行動を起こしました。まず、新しいアイデンティティを浸透させる必要がありました。ハワードは、すべての生徒が大学に進学することを目指せると信じていたため、「大学進学を目指す」生徒と「職業教育を受ける」生徒を分けていた二つのトラック制度を廃止しました。彼女の学校では、全員が大学進学を目指すアイデンティティを共有することになりました。彼女は評価制度やチュータリングプログラムを強化し、生徒を4年間の「キャンパスアドバイザー」となる教師にマッチングしました。 しかし、彼女の最も特徴的な変更は成績制度にありました。ハワードの新しい制度では、ジェファーソン郡高校で提供される成績はA、B、C、そして「NY（Not Yet）」の4つだけでした。ハワードの考えでは、ジェファーソンの生徒たちは「失敗の文化」を受け入れてしまっていました。固定的な考え方のもと、彼らは自分たちが根本的に失敗者であるかのように振る舞っていました。生徒たちは宿題をやらなかったり、質の低い作品を提出したりすることが多く、DやFを取ることはある意味で簡単な逃げ道でした。悪い成績を取るかもしれませんが、少なくともそれで終わりにできるのです。 新しい制度では、生徒たちは基準をクリアするまで止まることができませんでした。「私たちは最初に子どもたちにA、B、Cの基準を定義します」とハワードは言いました。「もし彼らが基準以下の仕事をした場合、教師は『Not Yet』と言います。... それによって彼らは『私の教師は私がもっと良いことができると思っている』という考え方を持つようになります。それが彼らの期待を変えます。」 学校は生まれ変わりました。生徒と教師はより積極的になり、学校の卒業率は劇的に向上し、生徒のテストスコアも大幅に上昇したため、補習コースは廃止されました。2008年、全米中学校長協会はハワードを48,000人の候補者の中からアメリカの校長として選びました。ハワードは生徒たちを変革しました。彼女は彼らに新しいアイデンティティを育てました。「あなたたちは皆、大学進学を目指す生徒です」と。そして、彼女はジェファーソンを固定的な考え方の学校から成長志向の学校へと変えました。彼女は、すべての生徒が受け入れられる仕事をする能力があり、誰もが失敗する運命にあるわけではないと信じていました。ジェファーソンにはもはや「決して」という言葉はなく、「Not Yet」だけが存在します。 変化の時には、私たちは自分自身と他者に対して、何度も何度も基本的な真実を思い出させる必要があります。私たちの脳や能力は筋肉のようなもので、練習によって強化されることができます。私たちは生まれながらにしてスケートボーダーや科学者、看護師ではありません。スケートボードを乗りこなしたり、科学を学んだり、病人の世話をする方法を学ばなければなりません。そして、自分自身を変えようとするインスピレーションは、そうしたアイデンティティに応えたいという欲求から生まれます。 モリー・ハワードの物語から、私たちは新しいアイデンティティへの願望と成長マインドセットの持続力を組み合わせることで、驚くべきことが起こることを学びます。これが人を成長させる方法です。過去の数章で、変化の中心的な課題は「象」を前に進めることだと見てきました。ライダーは方向性を必要とし、象は動機付けを必要とします。そして、動機付けは感情から生まれることがわかりました。知識だけでは変化を促すには不十分です。しかし、動機付けは自信からも生まれます。象は変化を乗り越える能力があると信じなければなりません。人々が自分の挑戦に対して「大きい」と感じるために、自信を高める方法は二つあります。変化を小さくするか、人を成長させるか（あるいは、できれば両方です）。しかし、私たちの変化のイメージはまだ不完全です。なぜなら、ある状況では、たとえ reluctant（気が進まない）な象と混乱したライダーであっても、行動を変えることができることが明らかだからです。たとえば、約束に遅れている失われた怒りのドライバーが、赤信号でしっかりと止まることを考えてみてください。だからこそ、変化を定着させるためには、道を整えることを考えなければなりません。 **道を整える** **環境を調整する** 1. 誰かが交通であなたの前に割り込んできたとき、あなたは本能的に「なんて奴だ」と思うでしょう。（あるいは、あなたの内なる声はもっと下品かもしれません。）おそらく、あなたが考えないのは「彼はどうしてそんなに急いでいるのだろう」といったことです。なぜ私たちがそう考えないのかは明らかです。それは少し naive（ナイーブ）に思え、悪い人の言い訳をしているように感じるからです。しかし、自分自身の行動について考えてみてください。あなたが運転中に他の人があなたを罵るのが正当化されるほど狂った運転をしていた時を思い出してください。その日のあなたの狂った運転は、あなたの本当の性格の現れだったのでしょうか（つまり、あなたは根っからの嫌な奴ですか）？それとも、あなたが置かれていた状況によって引き起こされたものでしょうか？第1章の最初の物語、つまり大きなバケツを与えられた映画館の観客がより多くのポップコーンを食べるという話では、人々について結論を急ぐことがどれほど簡単かを示しました。バケツのサイズの影響を知らなければ、大きなバケツを持っている人々が「ポップコーンを貪り食う大食漢」と結論づけるのは簡単だったでしょう。しかし、もちろんこの研究の驚くべき点は、巨大なバケツを与えると、人々はポップコーンを貪り食う大食漢になるということです。そして、重要な約束に20分遅れている運転手は、ひどい運転手になります。人の問題に見えるものは、しばしば状況の問題です。この現象はビジネスの世界でも同様です。トータル・クオリティ・マネジメント運動の主導者であるW・エドワーズ・デミングは、生産プロセスでさまざまな可燃性製品を使用していた会社の話をしました。予想通り、その工場では頻繁に火災が発生していました。しかし、その会社の社長は状況の問題だとは考えず、個人の問題だと思っていました。 彼は会社の10,500人の従業員全員に手紙を送り、火を少なくするように懇願しました。ああ、そうですね。（見た目は放火症の問題のように思えますが、実際には可燃性化学物質の問題であることが多いです。） 私たちは状況の力に盲目になりがちです。スタンフォード大学の心理学者リー・ロスは有名な記事の中で、心理学に関する数十の研究を調査し、人々が他者の行動を形作る状況的要因を無視する傾向があることを指摘しました。彼はこの根深い傾向を「基本的帰属の誤り」と呼びました。この誤りは、人々の行動をその人の性格に帰属させる傾向にありますが、実際にはその人が置かれている状況に起因しています。基本的帰属の誤りは人間関係を複雑にします。結婚療法士のミシェル・ワイナー＝デイビスは、「ほとんどの人は、結婚の問題を配偶者の深く根付いた性格的特徴に帰属させます」と述べています。 妻は「私の夫は頑固な人です」と言うかもしれません。しかし、ワイナー＝デイビスはこう返すかもしれません。「あなたの夫がいつも頑固だとは言えません。彼は同僚が新しいクライアントアプローチを提案したときには抵抗しませんし、あなたが家計の新しい管理方法を提案したときにも足を引っ張りません。頑固さが表れるのは、あなたが子供たちに新しいアプローチを提案したときだけで、その時にはほぼ毎回頑固になります。それは彼の性格に根付いた不変の頑固さではなく、状況が行動を引き起こしているのです。」（もちろん、これが彼の頑固さを正当化するわけではありませんが、状況は人の核心的な性格を変えるよりも調整しやすいので、解決の希望を与えるべきです。） 基本的帰属の誤りは、私たちが『ドッグ・ウィスパラー』や『スーパーナニー』のようなテレビ番組を好む理由です。これらの番組では、外部の人が新しいしつけのシステムを持ち込むことで、どうしようもない犬や子供が矯正されます。エピソードの冒頭では、目の前のすべてを噛む犬や、最も簡単な命令にも従わない子供が紹介され、私たちは彼らの性格について結論を急いでしまいます。「あの犬は凶暴だ」「あの男の子は恐ろしい」と。そして、短い介入の過程で彼らが改心すると、私たちは驚愕します。もし私たちが基本的帰属の誤りから解放されれば、これらの番組は明白すぎて滑稽に思えるでしょう。（それは、熱湯のような危険で滑りやすい液体を長時間冷凍庫に入れると、彼らが炎のような以前の姿を捨てて氷に変わるという前提の番組を見るようなものです！） さて、私たちのフレームワークの第三の要素である「道」がなぜそれほど重要なのかがわかります。人々に変わってもらいたいなら、明確な方向性（ライダー）を提供したり、彼らのモチベーションや決意を高めたりすることができます。または、単に旅を楽にすることもできます。急な下り坂を作り、彼らを押し出すのです。道からいくつかの摩擦を取り除き、近づいていることを知らせるためのサインをたくさん散りばめます。要するに、あなたは「道」を形作ることができるのです。 よりスムーズな道筋が行動をどのように変えるかを考えるために、大学生が慈善のための缶詰食品ドライブに食料を寄付した理由（または寄付しなかった理由）を調査した研究を見てみましょう。研究者たちは、ある学生たちが他の学生よりもより慈善的で寛大であり、食料を寄付する傾向があることを知っていました。研究者たちは、「意地悪な人たちも寄付するように状況を変えられるだろうか？」と疑問に思いました。まず、「聖人」と「意地悪な人」を区別するために、特定の寮の全学生にアンケートを実施し、約100人の寮生の中で誰が最も寄付する可能性が高く、誰が最も寄付しない可能性が高いかを評価してもらいました。そのランキングをまとめると、どの学生が慈善的で、どの学生がそうでないかの良い見当がつきました。 次に、道筋を変えました。一部の学生には、翌週に行われる食品ドライブの開始を知らせる基本的な手紙が送られ、Tressider Plaza（キャンパス内の有名な場所）に缶詰食品を持ってきてほしいとお願いしました。他の学生には、より詳細な手紙が送られ、正確な場所への地図、豆の缶を持参するようにというリクエスト、そしてTressider Plazaの近くにいる時間を考えるようにという提案が含まれていました。これにより、彼らはわざわざ行く必要がなくなります。これらの2通の手紙は、聖人と意地悪な人にランダムに送られました。 1週間後、食品ドライブが終了した後、研究者たちは誰が食料を寄付したか、誰が寄付しなかったかの正確なリストを持っていました。基本的な手紙を受け取った学生たちはあまり寛大ではありませんでした。聖人のうち寄付したのはわずか8％で、意地悪な人は一人も寄付しませんでした。ここまでのところ、意地悪な人たちはその評判に応えていました（しかし、聖人たちも特に優れているわけではありませんでした）。そして、驚きの結果が待っていました。より詳細な手紙を受け取った学生たちは、かなり寛大でした。聖人の42％が寄付し、意地悪な人の25％も寄付しました！これは感動的な結果です。研究者たちは、道筋を少しスムーズにすることで、寮の中で最も悪い個人の25％を寄付させることができました。（結論として、もしあなたが空腹で缶詰食品が必要なら、地図を持った意地悪な人に頼る方が、地図を持たない若い聖人に頼るよりも三倍良いということです。） さらに、道筋は劇的に変わったわけではありません。手紙は、わずかに具体的な指示を与えただけでした。もし、ボランティアが家々を回って缶詰食品を集めていたら、どんなことが起こったでしょうか？人々の問題に見えるものは、しばしば状況の問題です。そして、あなたの役割が何であれ、状況に対してある程度のコントロールを持っています。今日、あなたが日常を過ごす中で、人々があなたの行動を形作るために環境をどれだけ調整しているかに気づいてみてください。交通エンジニアは、あなたが予測可能で秩序ある方法で運転することを望んでいたので、道路に車線マーカーを描き、信号機や道路標識を設置しました。食料品店のマネージャーは、あなたが店内でより多くの時間を過ごすことを望んでいたので、牛乳の冷蔵庫を店の奥に配置しました。 あなたの上司の上司は、従業員同士のコラボレーションを促進したいと考え、「オープンフロアプラン」のレイアウトを承認しました。これにより、キュービクルや仕切りがなくなります。銀行は、あなたがATMカードを機械に置き忘れることにうんざりしていたため、今では現金を引き出す前にカードを取り出さなければならない仕組みになりました。環境を調整することは、望ましい行動を少しだけ簡単にし、望ましくない行動を少しだけ難しくすることです。それはとてもシンプルです。インスピレーションとして、Amazonの1-クリック注文を考えてみてください。電話番号をダイヤルする手間の十分の一で、新しい本やDVDを購入できます。即時の満足感については言うまでもありません。Amazonのサイトデザイナーは、あなたが彼らのサイトでお金を使うという望ましい行動を少しだけ簡単にしました。彼らは、人間ができる限り購入のハードルを下げました（少なくとも「1-ブリンク注文」を開始するまでは）。これにより、彼らは数え切れないほどの追加収益を生み出しました。シンプルな1-クリックスタイルの調整の機会は無限大です。 数年前、ピーター・ブレグマンというコンサルタントが、ある経営コンサルティング会社の管理上の問題を手伝うよう依頼されました。従業員が時間シートを期限内に提出しなかったため、請求が遅れ、クライアントへの請求は働いた時間に基づいていたのです。従来、コンサルタントは紙で時間シートを提出しており、かなり信頼性がありました。しかし、会社がオンラインの時間シートツールを開発すると、コンサルタントはそれを使わなくなりました。経営陣は新しいツールを説明するための教育クラスを開催しましたが、人々は依然として紙で時間シートを提出し続けました。フラストレーションを感じた経営陣は、権限を行使し、新しいオンラインツールが必須であると発表しました。「それは従業員の半分には効果がありました」とブレグマンは言います。「残りの人々は無視しました。」経営陣は戦いをエスカレートさせる準備をし、オンラインツールを使用しない限り給料が支払われないというメモを用意しました。（余談ですが、私たちの経験では、物事を変えようとする人々はしばしば本能的に報酬と罰を使おうとします。しかし、この戦略は人間の行動に対するかなり粗雑な見方を示しています。つまり、人々は賄賂や罰に反応して行動するだけだということです。そして、すぐに不条理になります。職場で行いたい変更のたびに「給料なし」の罰を使うつもりですか？） ブレグマンはブレーキをかけました。「待ってください」と彼は言いました。「なぜ人々がオンライン時間シートを使わないのか、理由はわかっていますか？」経営陣は、コンサルタントがルダイト（技術に反対する人々）であるか、単に頑固であると仮定しました。これは、基本的な帰属の誤りに基づく古典的なラベルです。ブレグマンは経営陣にもう少し調査をするよう説得しました。紙の時間シートを提出した従業員に、なぜオンラインツールを使わないのか尋ねると、紙の方が簡単だと言いました。懐疑的なインタビュアーは、従業員がオンライン時間シートを記入する際に観察できるか尋ねました。その結果は示唆に富んでいました。多くの従業員は、オンラインツールに組み込まれた「ウィザード」に直面するとすぐに不満を言い始めました。 皮肉なことに、ウィザードは人々がフォームを記入するのを手助けするために作られたものでした。Microsoft Officeの面倒なクリップのキャラクターを思い出してください。彼は手紙を書くのを手伝いたがりますが、あなたは彼の「助け」を受け入れるしかありません。経営陣がウィザードを廃止し、人々が直接フォームに進むことを許可したとき、遵守率はすぐに上昇し、数週間以内に誰もがオンラインツールを使うようになりました。「人々は反抗的だったわけではありません」とブレグマンは言います。彼らはただ最も簡単な道を進んでいただけです。この話の悲しい典型的な点は、経営陣が最初に「道」の解決策を探さなかったことです。代わりに、彼らは給料を差し止めるという脅しで「象」を驚かせようとしました。ブレグマンは、彼らが精神的に行き詰まっていたと言います。「私はすでに彼らにやるように頼んだ。やり方を教えた。やらなければならないと言った。これ以上何をすればいいのかわからない！」その時、経営陣は自分たちの道具箱のすべてのツールを試したと感じ、罰に飛びつきました。「私たちはビジネスの背景からインセンティブに焦点を当てるよう教えられています」とブレグマンは言います。「あるいは親からも：『これをやらなければお小遣いはもらえない！』しかし、経営者や親は、自分たちが思っている以上に多くのツールを持っていることがよくあります。道を変えれば、行動も変わります。」 クリニック 問題のある生徒を時間通りに授業に来させるには？状況 オレゴン州ポートランドのリンカーン高校でアメリカ史を教えているバート・ミラーは、ロビーやケントのような数人の生徒にイライラしています。彼らは頻繁に遅刻し、教室の後ろでおしゃべりをしたり笑ったりして授業を妨害しています。ミラーは彼らに厳しく接し、何度か校長に送ったこともありますが、何も効果がありません。彼はこれらの生徒をどうにかして制御するにはどうすればよいのでしょうか？【バート・ミラーとその状況は実在しますが、子供たちの名前は偽名です。】 何が切り替えを妨げているのか？ミラーがロビーやケントに「模範的な生徒のように行動させよう」とすると、失敗する運命にあります。重要な動きに焦点を当てましょう：ミラーはロビーとケントが授業が始まる前に席に座ることを望んでいます。それに成功すれば（簡単なことではありませんが）、その変化をさらに広げることができます。何が切り替えを妨げているのでしょうか？正直に言えば、これはおそらくライダーの問題ではありません。ロビーとケントは、いつ席に座るべきかを正確に知っていますので、ライダーについては考えません。これは象の問題です。子供たちは時間通りに来ることにあまり興味がなく、特にそれが廊下で友達と過ごす時間が減ることを意味する場合はなおさらです。環境や文化の側面も、子供たちが遅刻をしやすくする要因となっているかもしれません。 どうやって切り替えを実現するか？ - ライダーを導く。該当なし。ティーンエイジャーたちは自分たちに期待されていることを知っています。 - 象を動機づける。1. 感情を見つける。子供たちはミラーを抽象的な権威者として捉えているのかもしれません。1対1の会話を想像してみてください。 ミラーは各生徒に対して、「私は、短い時間の中で多くの教材をカバーしなければならないというプレッシャーを感じています。そして、それが私の評価基準です。あなたたちは数分遅れることが大したことではないと思っているかもしれませんが、それが私が良い仕事をするチャンスをどんどん難しくしています。お願いだから、少し早めに来てくれませんか？」と言います。生徒たちの共感力によっては、これが効果を発揮するかもしれません。あるいは、もっと可能性が高いのは、全く効果がないことです。 1. 環境を整える。ベルが鳴ったらドアをロックして、遅れてきた生徒を廊下に閉じ込めます。 2. 習慣を作る。毎日の授業の最初に1、2問のクイズを行うことを始めます。ロビーとケントがクイズを受けるために出席しなければ、彼らは失敗します。 3. 集団を動かす。教室の「時間厳守」記録を壁に掲示します。ロビーとケントが、時間を守らないのは自分たちだけだと気づけば、行動を改めるかもしれません。 4. 習慣を作る。毎日最後に席に着いた生徒に最初の質問に答えてもらうというルールを設定します。 5. 集団を動かす。ロビーとケントに、他の生徒が彼らの行動を嫌っていることを知らせる方法を見つけます（ほぼ確実に嫌がっているでしょう）。しばしば問題を起こす生徒は、自分の反抗的な行動がヒーロー的だと勘違いしていますが、率直な仲間からのフィードバックでその幻想はすぐに打ち砕かれます。 6. 環境を整える。バート・ミラーが実際に行ったことをします。彼は中古のソファを購入し、教室の前に置きました。このソファが座るのにクールな場所であることはすぐに明らかになり、生徒たちはダサい机に座る代わりに、だらっとしてリラックスできるようになりました。すると、ロビーとケントは毎日早めに授業に来るようになり、「良い席を確保」するために前の方に座ることを自ら進んで選ぶようになりました。これは素晴らしいアイデアです。 ベッキー・リチャーズはカイザー南サンフランシスコ病院で働いており、看護師たちは1日に約800種類の薬を投与しています。「薬剤投与」とは、医師が特定の薬（例えば100mgのイブプロフェン）を処方してから、患者がそれを受け取るまでの過程を指します。看護師は医師の手書きの処方箋を読みやすく書き直し、それを薬局にファックスします。薬が薬局から届くと、看護師は適切な方法（点滴、注射、経口）で適切な患者に適切な量を投与します。看護師たちは驚くべき精度を誇っており、平均して1,000回の薬剤投与に対して約1回のエラーを犯します。しかし、カイザー南での膨大な薬剤投与の量を考えると、そのエラー率は年間約250件のエラーにつながり、1件のエラーが有害または致命的になる可能性があります。例えば、患者が過剰にヘパリンという血液凝固防止剤を受け取ると、血液が凝固せず、出血する危険があります。一方、患者がヘパリンを十分に受け取らないと、血栓ができて脳卒中を引き起こす可能性があります。 リチャーズはカイザーサウスで成人臨床サービスのディレクターを務めており、看護スタッフと共に医薬品の誤投与を減らすことを目指していました。リチャーズは、ほとんどの誤投与が看護師が気を散らされているときに発生すると考えていました。気が散るのは簡単で、ほとんどの伝統的な病院では、薬剤投与エリアが看護ユニットの真ん中にあり、そこはフロアの中で最も騒がしい場所です。リチャーズは、テキサス大学の教授で医薬品の誤投与について研究しているテス・ペイプの言葉を引用しました。「今日、私たちはマルチタスクをこなす人々を称賛し、一度に多くのことを成し遂げる人々を祝います。しかし、薬を投与しているときは、マルチタスクをするべきではありません。」 リチャーズの立場になって考えてみてください。目標は明確です：看護師の行動を変えて、より集中できるようにし、気が散る可能性を減らすことです。それをどうやって達成しますか？まず、核心的な問題を特定する必要があります。看護師たちは自分たちに期待されていることを理解しており、重要な動作は明確です。したがって、これは「ライダー」の問題ではありません。また、看護師たちはより集中することに対して感情的な抵抗を持っているわけではありません。実際、他の人に気を散らされるとイライラします。つまり、この場合、私たちは支援的な「エレファント」を持っているということです。問題は、気を散らす要因そのもののようです。薬を配っている看護師に声をかけることに対して、誰も二度考えません。さらに悪いことに、看護師は他の人に気を散らされたときに応じる義務を感じます。外科医に「ごめん、今は手が離せない。薬を配っているんだ」と言いたい人はいません。しかし、誤投与を減らすためには、まさにそれが必要です。リチャーズがしなければならなかったのは、他の人々に看護師を中断させていることを認識させることでした。彼女は悪い行動を可視化する必要がありました。理想的には、看護師が薬を投与しているとき、彼らは「サウンドプルーフバブル」の中で作業するべきです。『ゲットスマート』の「サイレンスのコーン」のように。しかし、その解決策は建築的に実現不可能だったため、リチャーズは看護師が着用できる視覚的なシンボル、つまり「今は邪魔しないで」と他の人に知らせるものを考えました。アームバンドやエプロンを検討した後、リチャーズはベストを選び、「メディケーションベスト」と名付けることにしました。メディケーションベストはどこで買えるのでしょうか？リチャーズは見つけられるもので間に合わせなければなりませんでした。「最初に注文したベストはインターネットで見つけたもので、本当に安っぽいものでした。安いプラスチックで、明るいオレンジ色でした。インターネットでの注文には注意が必要です。」 その後、リチャーズはベストを手に入れ、スタッフにアイデアを発表しました。「薬を投与しているときは、メディケーションベストを着用します。廊下の向こうからでも見えるくらい明るい色です。そして、私たち全員、医師を含めて、誰かがこのベストを着ているときは、その人を放っておくべきだと理解します。」彼女はカイザーサウスの2つのユニットを選び、メディケーションベストの6か月間のパイロットスタディを開始し、2006年7月に始まりました。 リチャーズはすぐに問題に直面しました。看護師たちはそのベストを嫌っていました。医師たちも同様です。「看護師たちは、そのベストが侮辱的だと感じていて、必要なときに見つけられないと言っていました」とリチャーズは語ります。「色も気に入らなかった。『どうやって洗うの？』と聞かれたり、医師たちは廊下で看護師と話せないことを嫌がっていました。」 看護師たちからの書面でのフィードバックは厳しいものでした。「ああ、私たちが間違えることに注目させたいのですね。」「私がバカ帽をかぶっていると思わせたいのですか？私がそんなに愚かで、即座に考えられないと思わせたいのですか？」「ヘルメットとコーンをくれれば、カルトランス（州の高速道路局）で働けます。」 「彼らはかなり厳しかったです」とリチャーズは言います。反応はあまりにも悪かったため、リチャーズはそのアイデアを諦めて別のことを試そうと考えていました。しかし、データが戻ってきました。6ヶ月の試用期間中に、エラーは前の6ヶ月と比べて47％減少しました。「驚きました」とリチャーズは言います。データが出ると、嫌悪感は薄れました。結果に感銘を受けた病院全体がその薬のベストを採用しましたが、一つのユニットだけは必要ないと主張しました。病院全体での導入初月にエラーは20％減少しましたが、一つのユニットでは実際にエラーが増加しました。（どのユニットか、想像できますか？） みんなが嫌っているのに、それでも機能する、そして実際に人々の嫌悪が熱意に変わるとき、あなたは賢い解決策を見つけたと言えます。ベッキー・リチャーズは、道を変える方法を見つけました。 航空業界は長い間、一貫した実践を用いてきました。ほとんどの航空機事故は離陸と着陸の際に発生しますが、これらはどのフライトにおいても最も慌ただしく、調整が必要な部分です。そのため、業界は「無菌コックピット」ルールを採用しました。飛行機が10,000フィート以下にいる間は、上昇中でも下降中でも、飛行に直接関連すること以外の会話は許可されません。11,000フィートでは、コックピットの乗員はサッカーや子供のこと、嫌な乗客について話すことができますが、9,500フィートではそれは許されません。 あるITグループは、重要なソフトウェアプロジェクトを進めるために「無菌コックピット」概念を採用しました。このグループは、新製品の開発時間を3年から9ヶ月に短縮するという大きな目標を掲げました。以前のプロジェクトでは、厳しい締切の中で作業環境がますますストレスフルになっていました。作業が遅れると、従業員は同僚に迅速な助けを求めるために中断する傾向があり、マネージャーは定期的に通りかかってプロジェクトの「進捗状況」を尋ねていました。その結果、ソフトウェアエンジニアはますます中断され、作業週は60時間や70時間に拡大し、週末に出勤して中断なしで作業を進めようとする人々が増えました。ITグループのリーダーたちは実験を試みることに決めました。彼らは火曜日、木曜日、金曜日の午前中に「静かな時間」を設けました。 目標は、プログラマーに「無菌コックピット」を提供し、定期的な中断に邪魔されることなく、複雑なコーディングに集中できるようにすることでした。社会的に鈍感な人たちでさえ、この「道」の変化に良い反応を示しました。以前は最も中断を引き起こすエンジニアの一人が、「自分の静かな時間をどう確保するかばかり考えていたが、この実験によって他の人に与える影響について考えるようになった」と語りました。最終的に、グループは厳しい9か月の開発目標を達成しました。この部門の副社長は、この成果を無菌コックピットの静かな時間に帰属させ、「これがなければ締切を守れなかったと思う。これは新たな基準です」と述べました。 飛行機のコックピット、病院、IT作業グループといった異なる環境では、適切な行動は自然に進化したわけではありません。看護師たちは、気を散らされずに働くための十分なスペースを「自然に」与えられることはなく、プログラマーたちもコーディングに集中するために「自然に」一人にされることはありませんでした。代わりに、リーダーたちは意識的に「道」を再形成する必要がありました。環境に少し手を加えることで、突然、適切な行動が現れました。変わったのは人々ではなく、状況でした。人の問題に見えるものは、しばしば状況の問題です。 私たちは、オフィスや航空会社、病院などの組織で多くの環境調整を見てきましたが、誤解しないでください。これらのツールを自分自身に適用することもできます。多くの人々が、自分の行動を変える際には、環境の調整が自己制御よりも効果的であることを発見しています。例えば、第一章で紹介したポップコーンバケットの研究の著者、ブライアン・ワンスリンクは、彼の主な指針を信じるダイエッターたちに熱心に支持されています。それは「食器を小さくすること」です。小さな皿、ボウル、カップを使いましょう。ワンスリンクは、大きな皿を使うと、食べ物で皿を埋める義務を感じることを知っています。半分しか盛っていない皿は、どこか道徳的に間違っていると感じてしまうのです。そして、私たちは皿にあるものを食べ終えようとするようにプログラムされているため、それは大きな問題です。大きな皿＝大きなポーション＝過食です。ワンスリンクによれば、食事のコントロールを達成するためには、まず皿のコントロールから始める必要があります。夕食用の皿をクローゼットの箱にしまい、毎晩サラダ皿で夕食を食べ始めましょう。大きなゴブレットではなく、小さなワイングラスを使いましょう。スナックを袋や箱から直接食べることは決してせず、代わりに小さな前菜皿に適量を注ぎましょう。これらの非常にシンプルな環境調整—キャビネットの皿やボウル、グラスを入れ替えること—は、食事行動に大きな影響を与えます。 私たちは皆、自分自身に対してこれらのゲームを行い、正しいことをするように自分を促しています。私たちが知っているある男性は、寝る前に必ずジョギング用の服と靴を用意します。そうすることで、起きたときに少しだけ行動を起こしやすくなります。別の友人は、目覚めの時間に自動でコーヒーが淹れられるようにコーヒーポットをセットせずには寝ません。新鮮に淹れたコーヒーの香りが、寝過ごす誘惑に対抗する助けになります。 ある女性は、実際にクレジットカードを氷の塊に凍らせておき、支出の衝動を感じたときに冷静になる（あるいは、むしろ心を落ち着ける）時間を強制的に設けるという方法を取っています。自己操作は効果的です。アマンダ・タッカーは、同じような環境を調整する原則を使って、職場でのマネジメントスタイルを改善しました。タッカーはベトナムにおけるナイキの国マネージャーで、地方の工場を訪れるために頻繁に出張していました。その間、オフィスには仕事が山積みになってしまいます。帰社すると、彼女はしばしば圧倒されていました。「私は自分が扱える以上に多くの皿を回しているように感じていました」と彼女は言います。オフィスのドアを閉めて、溜まった仕事を片付けるのは魅力的でしたが、彼女はチームに対してアクセス可能でいることが重要だと知っていました。実際、彼女はオープンドアポリシーを設け、彼女に直接報告するメンバーが町にいるときはいつでも会えるようにしました。 就任から9か月後、タッカーはマネージャーとしての自分のパフォーマンスについてチームメンバーからフィードバックを求めました。彼らが「タッカーは私たちと話す時間がないように見える」と不満を言ったとき、彼女は驚きました。「彼らの中には、私のオフィスに入ったときに、私がコンピュータの画面を見ながらタイピングを続けていることに不快感を持った人もいました。これはもちろん、私がやっていることが彼らよりも重要だという強いメッセージを送っていました」とタッカーは言います。彼女は彼らが正しいことを知っていました。それは悪い習慣でした。そして、彼女はオフィスのレイアウトがその習慣を助長していることも理解していました。人々が彼女に会いに来ると、彼らは彼女のデスクの向かいに座りました。彼女が彼らに向き合うと、コンピュータのモニターが視界に入ってしまいます。だから、タッカーは彼らの顔と画面の間を行き来するのが簡単すぎました。 タッカーはオフィスを単純に再配置しました。デスクを移動させて、ゲストとの間に隔たりがなくなるようにし、2つの小さなソファとテーブルを備えたミーティングエリアを追加しました。今では、彼女が会いに来た人々に向き合っているとき、コンピュータは完全に視界から外れました。誘惑はもうありません。「家具を再配置するだけで、会いに来た人々とより良い関係を築くことができました」と彼女は言います。6か月後、彼女はさらにフィードバックを求め、コミュニケーションスコアが大幅に向上したことに満足しました。もしタッカーの最初のパフォーマンス評価を見ていたら、彼女がオープンドアポリシーを掲げているにもかかわらず、部下の話を聞かない無神経なマネージャーの一人だと結論づけるかもしれませんでした。そして、それは基本的な帰属の誤りを犯すことになります。オフィスの家具を再配置するだけで、タッカーは自分自身を異なる「種類の人」に変えることができました。それが「道を形作る」力です。 自分自身を出し抜くことには、何か満足感があります。（今や、「自分自身を出し抜く」とは、私たちのライダーが私たちのエレファントを出し抜いていることを意味することに気づいているでしょう。）タッカーの解決策は、その優雅さにおいて魅力的でした—一見混乱したマネジメントの問題が、午後のオフィスの模様替えによって解決されたのです。 タッカーは、自分自身の悪い行動を抑えるために、環境を整えました。このテーマは、私たち（共著者にとって）身近なものです。本書を書いている間、私たちはメールに気を取られる傾向にイライラしていました。読者に対して「エレファント」を抑えるアドバイスをしている一方で、自分たちのエレファントが常にOutlookをチェックするよう促しているという皮肉に気づいていました。そこで、私たちは自分たちのアドバイスを実践することにしました。Microsoft Outlookを使っている方なら、新しいメールが届くとコンピュータのスピーカーからアラート音が鳴ることをご存知でしょう。その音はデジタルのキャットニップのようなものです。聞いたらメールをチェックせずにはいられませんよね？もし裕福なナイジェリアの政治家が飛行機事故に遭い、その遺産の一部を手に入れるチャンスが限られていたらどうしますか？チップは自分の環境を少し変えることにしました。コントロールパネルを探し回り、システムレベルでメール音を削除する設定を見つけました。その後、彼は新しいメールがタスクバーにアラートアイコンを表示することにも気づきました。これもエレファントにとっては魅力的な餌です。彼はそれを娘のフェルトペンで黒く塗ったポストイットで覆いました。これで彼を悩ませることはなくなりました。無知は幸せです。一方、ダンは大胆な手段に出ました。古いノートパソコンを買い、すべてのブラウザを削除し、念のため無線ネットワークドライバーも削除しました。今、集中したいときは「タイムマシン」を持ってコーヒーショップや図書館に行きます。オンラインになることは不可能です。この制限によって彼は解放されました。私たちのメールに対する苦労は少し情けないですが、より大きなテーマについて考える価値があります。それは、望ましくない行動—自分自身のものでも同僚のものでも—をより困難に、あるいは不可能にする環境を設計することは可能かということです。実際、多くの人々が間違った行動を排除する方法を考えることで生計を立てています。工業安全を考えてみましょう。多くの工場では、間違った場所に手を置くと指や手を切断してしまう危険な機械を使用しています。あなたが工場の監督者で、作業員の一人が産業事故で人差し指を失ったとしましょう。二度とこんなことが起こらないようにしたいですよね。どうすればそれを実現できるでしょうか？作業員に対して、明確なサインを使って指示を出すことができます。「機械から手を離してください」や「危険：怪我のリスク」といったサインに、機械の危険な部分を示すイラストを添えることです。また、作業員のエレファントに訴えかけるために、恐怖を利用することもできます。ここでは、運転教育のコースからインスピレーションを得ることができます。ティーンエイジャーが血まみれの gruesomeな交通事故の映像を見て、運転教育を終えた後にティーンエイジャーのような運転を避けるようになるのです。これらの映像に敬意を表して、作業員を集めて指を失った男性のビデオを見せることができます。彼の傷がどれほど gruesome だったかを見せ、同僚に安全を真剣に考えるよう促してもらいます。「もっと注意を払っていればよかった」と彼は言うでしょう。 あるいは、道に焦点を当てることもできます。その場合、心や感情を完全に無視することになります。実際、もしあなたが労働者たちが絶望的で、機械の危険ゾーンで指を振り回すことに夢中な救いようのない無謀者だと明言したとしましょう。それでも、彼らが自分自身を傷つけるのを防ぐことはできるでしょうか？もちろんです。多くの工場がまさにそのようにしています。例えば、ある機械は、2つのボタンを同時に押さなければ作動しないように設計されています。ボタンは、両方を押すためには腕を高く広げなければならない位置に配置されています（「YMCA」ダンスの「Y」のように）。この配置の美しさは、もし手がそのボタンを押しているなら、（設計上）危険ゾーンからは遠く離れているということです。そして、ボタンを押していない場合、機械はオフのままです。どちらにしても、あなたの指は安全です。こうして、危険な行動を不可能にすることができました。 この例を念頭に置いて、「悪い行動」を不可能またはほぼ不可能にするためのすべての革新について考えてみてください。例えば、薬瓶のチャイルドプルーフキャップ、ブレーキペダルを押さなければパークからシフトできない車、耐火性のあるものなどです。これらはすべて、怪我を防ぐために設計された製品の革新です。「怪我の予防」は、実際には活気ある分野です。各州政府には、通常はひどく資金不足の状態で、子供がプールに落ちること、高齢者が自宅で転倒すること、交通事故、その他の不幸による怪我や死亡を減らす方法を考える仕事をしている数人のスタッフがいます。このような事故を完全に防ぐことは稀ですが、それによって生じる怪我を減らすことは可能です。悪い結果のリスクを最小限に抑えようとする中で、怪我予防の専門家はしばしばハドンマトリックスに目を向けます。これは、事故について体系的に考えるためのシンプルなフレームワークで、3つの重要な時間帯：事前、事象、事後を強調します。 例えば、私たちの目標が交通事故による重傷を減らすことであるとしましょう。事前の介入には、事故を防ぐために役立つものが含まれます：高速道路に明るい照明を設置すること、道路に明確な車線マーカーを描くこと、アンチロックブレーキを普及させること、飲酒運転に対する広告キャンペーンを展開することなどです。事象の介入では、事故が起こることを受け入れ、怪我の可能性を減らす方法を考えます。シートベルトやエアバッグは典型的な事象の介入ですが、壊れやすい街灯や出口ランプに並ぶ大きなオレンジ色のバレル（衝突を和らげるために設計されています）についても考えてみてください。事後の介入では、事故が発生することと人々が怪我をすることを認めます。事後の介入の目標は、怪我の重症度を最小限に抑え、健康の結果を最適化することです。迅速で効果的な救急医療チームが重要になります。ハドンマトリックスは、命に関わる問題だけでなく、他の問題について考える際にも役立ちます。 ある小規模ビジネスのIT担当者だとしましょう。あなたの多くの業務の一つは、コンピュータがクラッシュする際に頻繁に発生する重要なデータの損失を防ぐことです。このような状況において、一部のITサポート担当者は「ハドンマトリックス」ではなく「ヘクトリングマニフェスト」を採用し、同僚たちがバックアップを取らないことを非難します（その一方で、根本的な帰属の誤りを犯しているのです。「私の同僚たちは無謀で怠惰な人々だ！」）。しかし、ハドンマトリックスの観点で考えると、より包括的な視点が見えてきます。事前の介入について考えてみましょう：コンピュータがクラッシュしなければ、データを失うことはありません。そこで、月に一度のコンピュータチェックをスケジュールしたり、全員に余分にパッドの入ったノートパソコンバッグを購入したり、3年ごとに完全に交換するための予算を組んだりするかもしれません。イベント介入は、クラッシュがデータ損失につながらないようにする方法を考えることを求めます。例えば、一部のコンピュータには、すべてのデータがリアルタイムでミラーリングされる追加のハードドライブがあります。クラッシュが起きても、両方のドライブが同時に壊れる可能性は低くなります。事後の介入はデータ損失の現実を受け入れつつ、被害を最小限に抑える方法に焦点を当てます。ここで最も明白な戦略は、自動化された夜間ネットワークバックアップを作成することです。これにより、クラッシュが発生してデータが失われた場合でも、前夜のデータを復元できます。別の事後戦略としては、重要なデータがノートパソコンに保存されないようにする方法を見つけることです。例えば、SalesForce.comのようなオンラインアプリケーションを使用して顧客の連絡先情報をホストすることで、貴重なデータがローカルハードドライブの健康状態に依存しないようにすることができます。私たちは、従業員が何を考え、感じているかを気にすることなく、データ損失に対する堅牢な計画を作成することができました。彼らの「象」や「ライダー」については言及しませんでした。ただ単に、悪い行動が不可能になるように環境を調整したのです。 1999年、Rackspaceという会社で悪い行動が突然不可能になりました。ある瞬間、会社の従業員は一つの行動をやめ、別の行動を始め、その行動の変化が会社の歴史における最も重要な転換点となりました。しかし、その瞬間に至る前に、少し背景を説明する必要があります。Rackspaceは他の企業のためにインターネットサイトをホストする会社です。「ファナティカルサポート」というスローガンが示すように、顧客サービスに誇りを持っています。この顧客サービスへの注力は実を結び、Rackspaceはこれまでに数多くの業界賞を受賞し、「ネットプロモータースコア」という顧客の口コミを測る一般的な指標でも業界の羨望の的となっています。しかし、Rackspaceは常に顧客に優しいわけではありませんでした。1999年当時、Rackspaceは顧客サービスについてあまり考えていませんでした。創業者のグラハム・ウェストンは、初期の頃のRackspaceは「サービス拒否」のビジネスモデルを持っていたと述べています。顧客サービスのやり取りはコストと見なされ、最小限に抑えるべきものでした。電話が鳴らないように障害物を多く設けるほど、利益が向上するという考え方でした。 （注意すべきは、ハドンマトリックスの不快な反響です。もし顧客からの電話を防ぐべき悪行と見なすなら、あなたはそれを阻止するためにあらゆる手段を講じるでしょう。アマゾンが長年、顧客サービスの電話番号を公開しなかったことを思い出してください。） 1999年の秋、Rackspaceは「その電話」を受けました。最初は普通の電話でした。顧客がサポートを求めて電話をかけました。彼は助けを得るために5を押しましたが、代わりに留守番電話が流れ、「ここにメッセージを残しても構いませんが、あまりチェックしていないので、メールを送った方が良いでしょう」と言われました。顧客は渋々、提案されたアドレスにメールを送りましたが、Rackspaceのチームはそれに対して何の返事もありませんでした。こうしたイライラするサイクルが数回続いた後、顧客は激怒し、少しの手間をかけて彼が所有する不動産ビジネスのオフィスにいるグラハム・ウェストンを追跡しました。驚いたウェストンは、顧客に送ったメールを転送するよう頼み、問題を調査することを約束しました。ウェストンは、無視された過去の問い合わせが増えるにつれてますます怒りを増していった長いメールのやり取りを確認しました。「顧客が求めていることについて、何かが私の心に響きました」とウェストンは言いました。「それは、私たちが非常に簡単にできることで、彼ができないことでした。だから、私の頭の中には、なぜ私たちは顧客を喜ばせていないのかという疑問が浮かびました。」 ウェストンは、顧客を避けることでビジネスを維持することはできないと知っていました。「私たちは180度の方向転換をしました」と彼は言いました。ウェストンはデビッド・ブライスを顧客サポートの責任者に任命しました。ブライスがチームとの初会合で発表したのは、Rackspaceが顧客サポートを恐れる会社から、サポートに情熱を持つ会社に変わるということでした。彼は壁に「Rackspaceは熱狂的なサポートを提供します」という目標のバナーを掲げました。このフレーズはすぐに浸透しました。もちろん、これは単なる言葉でしたが、それを裏付ける行動がありました。ウェストンは会社のビジネスモデルを見直すことから始めました。優れたサービスを提供するにはコストがかかり、もしRackspaceがプレミアムサービスと最先端の技術専門知識の両方を提供するなら、価格を非常に高く設定せざるを得ず、誰も購入しなくなるでしょう。そこで、驚くべきことに、ウェストンは会社が技術的に平凡になることを推進し始めました。「私たちは技術の最前線に立ちたくありません。標準化を信じています。狭い焦点を持ちたいのです。これが私たちが行うこと、これが私たちが行わないことです。もしあなたがE*Tradeやアマゾンなら、自分のサイトをホストすべきです。私たちは手助けできません」と彼は言いました。（これはライダーに対する明確な指示であることに注意してください。） ウェストンとブライスが行った最も劇的な変化は、最もシンプルなものでした。Rackspaceは、すべてのホスティング会社と同様に、コールキューイングシステムを持っていました。（「お電話は大変重要です。問題に対処しない録音されたヒントを聞くには1を押してください。私たちが返事をしないメッセージを残すには5を押してください。これらのオプションを繰り返すには8を押してください。」）コールキューは顧客サポートの最も基本的なツールです。ウェストンはそれを廃止しました。 「顧客が電話をかけてくるということは、彼らが私たちの助けを必要としているということです。だから、電話に出なければなりません」と彼は言いました。キューイングシステムがなければ、安全網は存在しません。電話は誰かが受け取るまで鳴り続けます。ウェストンにとって、これはサービスの倫理を象徴する重要なものでした。「顧客に問題があるとき、私たちの都合で対処すべきではありません。顧客の都合で対処すべきです。」ウェストンがキューイングシステムを廃止したことで、顧客を避けることが不可能になりました。2007年までに、会社は平均して顧客と週に3回話をするようになりました。その後、会社は「ストレートジャケットアワード」を開始しました。これは、実際のRackspaceブランドのストレートジャケットをトロフィーとして贈呈するもので、サービスに対して非常に熱心すぎて、少し狂気じみた行動をとった従業員に与えられました。（これはエレファントへのアイデンティティアピールです：私たちは熱心な信者です。それが私たちの特別なところです。）偶然ではありませんが、2008年にはRackspaceがフォーチュンの「働きやすい会社」リストに載りました。サービスへの注力は実を結びました。2001年、Rackspaceは利益を上げた最初のインターネットホスティング会社となり、その後の6年間で平均58％の年成長を達成しました。2008年には、RackspaceはAT&Tを抜いて業界で最も収益の高い企業となりました。 では、Rackspaceのカスタマーサービス担当者の性格を変えたのは何でしょうか？何も変わりません。彼らは変化の前後で同じ核心的な性格を持っていました。ただ新しい環境で働いていただけです。古い行動（顧客を無視すること）は難しくなり、新しい行動（顧客にサービスを提供すること）は容易になりました。この章では、「性格の問題」のように見えるものは、環境を変えることでしばしば修正可能であることを見てきました。その変化は驚くべきものです。カスタマーサービスの怠け者たちを集めて、彼らのコールキューイングシステムを取り除くと、彼らは顧客を助け始めます。従業員が「彼女は聞いてくれない」と言う上司の家具を再配置すると、突然、従業員の不満が消えます。スタンフォードの寮で最も厄介な人たちに指示書を渡すと、彼らは聖人たちよりも多くの食料を困っている人々に寄付します。道の小さな調整が行動に劇的な変化をもたらすことがあります。 習慣を築く マイク・ロマーノは1950年に生まれ、ミルウォーキーで育ちました。彼は四人兄弟の末っ子です。父親は配管や暖房器具を修理する便利屋でした。母親は商業美術の学位を持っており、子供たちを育てるために家にいましたが、時々仕事をして家計を支えていました。ロマーノは短気な性格でした。高校時代、18歳のときに喧嘩をして、相手を窓から投げ出してしまいました。裁判で何が起こるか恐れて、彼は軍に入隊しました。どうせ徴兵されるだろうと考えたのです。裁判所は彼を解放しました。ロマーノは最終的にベトナムの173空挺旅団に配属されました。これはエリートで尊敬されるパラシュート部隊です。しかし、173空挺旅団の兵士たちには、隠れた秘密がありました。それは、薬物使用が蔓延していたことです。 他の人々は彼らを「ジャンピング・ジャンキー」と呼んでいた。ロマーノは軍に入る前、実際の薬物経験はほとんどなかった。彼はジャンピング・ジャンキーたちと関わらないように気をつけていた。しかし、ベトナムに到着して数ヶ月後、クレイモア地雷が近くで爆発し、彼は右手、前腕、足を負傷した。彼はカムラン湾の病院に運ばれ、回復を待った。その病院で彼は初めてオピウムを試した。彼は周りの多くの人々と同様に、すぐにその魅力に取りつかれてしまった。別の病院に移っても、供給は途切れることがなかった。彼は主にオピウムを混ぜたジョイントを吸っていたが、液体オピウムやオピウムガム（LSDやマリファナなどの他の薬物も含めて）を見つけるのも簡単だった。彼の依存症は、13ヶ月の任務中ずっと彼を苦しめ続けた。ロマーノの薬物使用への堕落は、ベトナム戦争中の典型的な話ではなかった。ホワイトハウスは、兵士たちの間での薬物使用に関する報告を受けて非常に懸念し、問題の範囲を調査するための研究を委託した。その結果は衝撃的だった。戦争前、典型的な兵士はハードドラッグに対してカジュアルな経験しか持っておらず、麻薬に依存したことがある者は1％未満だった。しかし、ベトナムに入ると、ほぼ半数の兵士が麻薬を試し、20％が依存症になった。人種や階級は、誰がベトナムで薬物使用者になるかを予測する要因ではなかった。薬物使用は早期に始まった。全ユーザーの20％がベトナム到着の初週に始め、60％が最初の3ヶ月以内に使用を始めた。奇妙なことに、薬物使用はトラウマによって引き起こされるようには見えなかった。研究者たちは、薬物使用と兵士たちの任務の難しさ、直面する危険、友人の死との間に統計的な関係を見出すことができなかった。ほとんどの兵士とは異なり、ロマーノは負傷したためにオピウムを使い始めた。ベトナムのほとんどの兵士にとって、薬物は単なる生活の一部であり、文化の一部だった。政府の関係者は、何千人もの薬物依存者がアメリカに帰国することになったらどうなるかを恐れていた。軍と民間の指導者たちは、国の薬物治療プログラムが溢れかえり、能力を超えてしまうことを心配していた。彼らは、退役軍人が仕事を持てなくなるかもしれない、犯罪に走るかもしれないと懸念していた。マイク・ロマーノは、関係者が心配していた一人だった。1969年、彼がアメリカに帰るためのフライトに搭乗したとき、ミルウォーキーに帰る途中で、オピウムを混ぜたジョイントの stash を密輸していた。そして、彼の人生は変わり始めた。帰国してから1、2週間後、彼は友人たちと町をドライブしていると、小学校時代に知っていた女の子を見かけた。「車を止めて！」と彼は言った。彼女を追いかけた。彼女は近くのドラッグストアでカウンターガールとして働いていた。「彼女はとても美しいと思った」とロマーノは言った。二人はデートを始めた。彼女はロマーノが依存症であることにすぐに気づき、彼にやめるように圧力をかけた。彼は何度かやめようとしたが、毎回禁断症状が出て気分が悪くなり、再び使用を始めてしまった。 その間、彼は建設や家の塗装、その他の短期の仕事を始め、ウィスコンシン大学ミルウォーキー校でアートクラスを受講し始めました。そこで、学生会館で演奏するバンドのためのプロモーションポスターをデザインする仕事を得ました。数回の辞めては戻るサイクルを経て、彼はオピウムから自分を徐々に断ち切り始め、約1か月後にはすっかり清くなりました。それ以来、彼はオピウムに手を出していません。マイク・ロマーノの人生に見られる変化は、ほとんど不可能な変化の物語のように思えます。オピウム中毒者が回復したのです。マイク・ロマーノは幸運な一人でした。しかし、果たしてそうだったのでしょうか？ホワイトハウスの研究者たちは、帰還兵の間の薬物問題を調査し続け、謎が浮かび上がり始めました。帰国した兵士たちにフォローアップを行い、帰国から8か月から12か月後に彼らの薬物使用について尋ねました。戦争中、50％の兵士が軽度の使用者であり、20％が深刻な中毒者になっていました。つまり、彼らは長期間にわたり週に1回以上薬物を使用し、使用をやめようとすると禁断症状（寒気、けいれん、痛み）を経験していました。しかし、調査者たちがフォローアップを行った際、彼らが発見したことは驚くべきものでした。退役軍人のうち、薬物に依存しているのはわずか1％でした。それは、戦争前とほぼ同じ割合でした。恐れられていた薬物による社会的な大惨事は起こらなかったのです。一体何が起こったのでしょうか？ 人々は環境や文化、そして自分が属するコミュニティの規範や期待に非常に敏感です。私たちは皆、正しい服を着て、正しいことを言い、正しい場所に出入りしたいと思っています。私たちは本能的に仲間のグループに溶け込もうとするため、行動は時に驚くべき方法で伝染します。もしあなたの仕事が、薬物依存を消し去る環境をデザインすることだとしたら、薬物中毒のアメリカ兵をその環境に投げ込み、そこにある力が彼らの習慣を克服するのを助けると自信を持てるでしょう。その環境を反薬物テーマパークと考え、好きなだけお金をかけて構築できると仮定しましょう。あなたのテーマパークはどのようなものになるでしょうか？それはロマーノのミルウォーキーの近所に非常に似たものになるかもしれません。元兵士たちを愛し、気にかけてくれる人々に囲まれ、彼らがかつて薬物を使っていなかった頃のように接してもらうことが重要です。彼らには興味深い仕事を与え、例えばロックバンドのポスターをデザインするなどして、オピウムの喜びから心をそらせるようにします。薬物使用に対する公然とした制裁を設け、薬物経済を地下に保つことで、元兵士たちが薬物を手に入れたり使用したりするためにこっそり行動しなければならないようにします。彼らのガールフレンドには、薬物使用について厳しく接してもらうようにします。兵士たちが薬物を使い続けると、無責任で情けないと感じるような社会的タブーを設けるのです。 あなたは、環境から感染性のある薬物使用行動を取り除きます。つまり、依存症の兵士が周りにいなくなり、代わりに薬物を使用しない行動を広めるのです。そして、元兵士たちが戦前の薬物を使っていなかった自分を思い出せるような、豊かな環境の手がかり—視覚、音楽、食べ物、服、家など—を提供します。ミルウォーキーのテーマパークがその一例です。マイク・ロマーノが元依存症者になった理由もまさにこれです。ロマーノがミルウォーキーに移住したとき、彼の環境が変わり、その新しい環境が彼を変えました。 ロマーノの話が示すように、私たちの環境が私たちに影響を与える微妙な方法の一つは、私たちの習慣を強化（または抑制）することです。習慣について考えるとき、ほとんどの場合、私たちは悪い習慣を思い浮かべます。爪を噛むこと、先延ばしにすること、不安なときに甘いものを食べることなどです。しかしもちろん、良い習慣もたくさんあります。ジョギング、祈り、歯磨きなどです。なぜ習慣がそんなに重要なのでしょうか？それは本質的に、行動の自動操縦装置だからです。習慣があれば、ライダー（自分の意志）が主導権を握らなくても、多くの良い行動が自然に行われます。ライダーの自己制御は限界があるため、ポジティブなことが「自動操縦」で起こるのは大きな利点です。自分自身や他の人を変えたいなら、習慣を変える必要があります。そしてロマーノの例からわかるように、彼の習慣は環境が変わることで変化しました。これは理にかなっています。私たちの習慣は本質的に環境に縫い込まれているからです。 研究もこれを裏付けています。ある研究によると、人生の変化を試みた人々のうち、成功した変化の36％は新しい場所への移動に関連しており、失敗した変化のうち移動が関与していたのはわずか13％でした。例えば、多くの喫煙者は、休暇中に禁煙するのが容易だと感じます。なぜなら、家では環境のあらゆる部分が喫煙に関連するもので満ちているからです。まるでキャメルの広告の中で禁煙を試みるようなもので、目に入るすべてがその習慣の思い出です。キッチンの引き出しにはライターが隠されていて、ポーチには灰のアーカイブとなった土の鉢があり、車やクローゼットには常に煙の香りが漂っています。喫煙者が休暇に出かけると、環境は中立に近づきます。禁煙が簡単になるわけではありませんが、少しは楽になります。しかし、私たちの多くが環境をそんなに劇的に変えることができると考えるのは非現実的です。もし職場でチームの習慣を変えようとしているなら、オフィスを移転することは大きな助けになるでしょうが、そのアイデアを売り込むのは大変です。習慣を作るためのより実用的な方法は何でしょうか？まず理解すべきことは、小さな環境の調整でも違いを生むことができるということです。第8章で見たように、アマンダ・タッカーが従業員の話を聞きやすくするためにオフィスを再配置したことが、新しい習慣を確立する第一歩でした。（環境の調整は習慣を強制することもあります。ラックスペースの例で見たように、コールキューイングシステムが廃止されたとき、顧客の…） サービススタッフはすぐに電話に出る習慣を身につけました。しかし、習慣を形成することは環境だけでなく、精神的な要素も関わっています。例えば、ピアノを弾くことを強制するような環境を整えるのは非常に難しいでしょう。では、新しい習慣のための精神的な基盤をどうやって築くのでしょうか？ 例えば、ジムに行くのを先延ばしにしているとしましょう。そこで、自分に決意します。「明日の朝、アンナを学校に送ったら、すぐにジムに行くぞ。」この精神的な計画を「アクショントリガー」と呼びましょう。特定の状況のトリガー（学校の送迎、明日の朝）に出会ったときに、特定の行動（運動）を実行することを決定したのです。 ニューヨーク大学の心理学者ピーター・ゴルウィッツァーは、この分野の先駆者です。彼と同僚のヴェロニカ・ブランドスタッターは、アクショントリガーが行動を促進するのに非常に効果的であることを発見しました。ある研究では、クリスマスイブに何をして過ごしたかについてのレポートを書くことで、授業の追加単位を得ることができる大学生を追跡しました。しかし、条件がありました。単位を得るためには、12月26日までにレポートを提出しなければなりませんでした。ほとんどの学生はレポートを書く意志を持っていましたが、実際に書いて提出したのはわずか33％でした。 一方、他の学生たちはアクショントリガーを設定することが求められました。つまり、レポートを書く正確な日時と場所を事前に決める必要がありました（例えば、「クリスマスの朝、みんなが起きる前に父のオフィスでこのレポートを書く」）。その結果、なんと75％の学生がレポートを書いたのです。このような小さな精神的投資で得られる結果としては驚くべきものです。 これは、何かをする時間と場所を想像するだけで、実際にそれを行う可能性が高まるということを意味するのでしょうか？はい、そしていいえ。アクショントリガーは、あなたが本当にやりたくないことをするように（誰かを）促すことはありません。アクショントリガーは、クリスマスの日にオンラインの微積分キャンプに参加するように大学生を説得することは決してありません。しかし、追加単位の研究が示すように、アクショントリガーは人々が自分がやるべきことをするように動機づける強力な力を持っています。 ピーター・ゴルウィッツァーは、アクショントリガーの価値は、私たちが決定を事前に設定していることにあると主張しています。アンナを学校に送ることが次の行動、つまりジムに行くことを引き起こします。意識的な熟考のサイクルはありません。決定を事前に設定することで、私たちは自制心を温存するのです。 この事前設定の概念は、例を挙げるとわかりやすくなります。あなたがゴルウィッツァーの研究に参加している大学生の一人だと想像してみてください。クリスマスの時期で、あなたは家にいます。両親はあなたに優しく接し、兄弟たちは興味深い会話をしています。テレビはついていて、クリスマスツリーは明るく照らされ、老犬のチワワ、フレドがあなたを愛おしそうに見つめています。食べ物も忘れずに—七面鳥とドレッシング、ピーカンパイ、チョコレートトリュフ、そして「ギターヒーロー」や昼寝、高校時代の友人からの電話もあります。 気を散らす要素は至る所にあります。もし、刺激のバイキングに足を踏み入れ、追加のレポートについて事前に決断をしていなければ—例えば、「クリスマスの朝、家族が起きる前に父のオフィスでこのレポートをやる」と自分に言い聞かせていなければ、あなたは困ったことになります。だからこそ、アクショントリガーには予想外の価値があるのです。ゴルウィッツァーは、人々が事前に決めることで「自分の行動のコントロールを環境に委ねる」と述べています。彼はまた、アクショントリガーが「誘惑的な気を散らす要素や悪習、競合する目標から目標を守る」と言っています。 職場でアクショントリガーを活用する方法は無限にあります。もし営業担当者が新しいビジネスを締結することに対して既存の関係を育むよりもモチベーションが高い場合、「コーヒーを淹れて電話をかける」というトリガーを与えてみてください。彼らに、最初のコーヒーを注ぐ際に、最も重要な顧客の一人にチェックインの電話をかけるように伝えます。また、業界会議に参加する従業員について考えてみましょう。オフィスに戻る頃には、メールが山積みになっていて、学びを共有する気分になれないかもしれません。そこで、アクショントリガーを与えます—帰りのフライト中に「電子機器の使用が許可されました」というアナウンスがあったら、チーム全員に向けての反省を書き留めるよう提案します。アクショントリガーは、人々の通常の意識の流れを中断するのに十分具体的で、目に見えるものでなければなりません。「従業員が素晴らしいことをしたときに褒める」というトリガーは、あまりにも曖昧で役に立ちません。ゴルウィッツァーは、アクショントリガーが最も困難な状況—ライダーの自己制御が最も消耗する状況で最も有用であることを示しています。ある研究では、「簡単な」目標や「難しい」目標を達成する人々の成功を分析しました。簡単な目標の場合、アクショントリガーの使用は成功率をわずかに78％から84％に引き上げるだけでした。しかし、難しい目標の場合、アクショントリガーは成功の可能性をほぼ三倍に増加させ、目標達成率は22％から62％に急増しました。 アクショントリガーが人々を困難な時期にどのように助けるかを理解するために、股関節または膝の置換手術から回復している患者に関する研究を考えてみましょう。平均して、患者は68歳で、手術の約1年半前から痛みを抱えていました。手術は最初は状況をさらに悪化させ、患者は日常生活の基本的な作業（入浴、ベッドに入ること、立ち上がることなど）を行うために支援が必要になります。回復の道のりは長く、痛みを伴うことがあります。もちろん、すべての患者はできるだけ早く自立したいと願っています。しかし、あるグループの患者にはアクショントリガーを設定するように求められました—例えば、「今週散歩に行く予定がある場合、いつどこで歩くかを書き留めてください」といった具合です。研究の結果は劇的でした。平均して、アクショントリガーを設定した患者は3週間で自分で入浴できるようになりました。他の患者は7週間かかりました。アクショントリガーを設定した患者は3.5週間で立ち上がることができましたが、他の患者は7.7週間かかりました。 わずか1ヶ月余りで、行動トリガーを使った患者たちは自分で車に乗り降りできるようになりました。他の患者たちは2.5ヶ月かかりました。ゴルウィッツァーは、行動トリガーが本質的に「即時の習慣」を作り出すものであると述べています。習慣は行動の自動操縦装置であり、まさに行動トリガーが設定しているものです。「即時の習慣」の概念を証明する研究があります。ある研究では、女性が月に一度の自己乳房検査を行うかどうかの最大の予測因子は、その習慣があるかどうかであることが示されました。習慣がない別のグループの女性たちが行動トリガーを設定するよう求められたところ、長年の習慣を持つ女性たちと同じくらいの成果を上げることができました。事前に決定を行うことで、彼女たちは即時の習慣を作り出したのです。 もちろん、行動トリガーは完璧ではありません。たとえば、深刻な喫煙習慣を持つティーンエイジャーは、喫煙をやめるために行動トリガーを設定しても、効果を得ることができませんでした。ニコチンによって強化されたその習慣はあまりにも強力だったのです。しかし、行動トリガーが完璧でないとしても、即座に変化をもたらすためのより簡単な方法を想像するのは難しいです。最近のメタスタディでは、8,155人の参加者を対象にした85の研究を分析した結果、行動トリガーを設定した典型的な人は、設定しなかった同じタスクの人々の74％よりも良い結果を出したことがわかりました。即時の習慣。これは自己啓発の願望と科学の現実が交差する稀なポイントです。そして、これ以上実用的なものはありません。次回、あなたのチームが新しい方法で行動することを決意したときは、チームメンバーにさらに一歩進むよう挑戦してみてください。計画を実行に移す具体的な日時と場所を指定させ、行動トリガーを設定させましょう。（その後、自分自身のためにも別の行動トリガーを設定してください。） クリニック 新しい安全ポリシーを従業員に尊重させるには？ 状況 パティ・ポッペは、オハイオ州ロードスタウンにあるゼネラルモーターズの自動車工場の部門マネージャーで、新しい安全ポリシーを導入する方法に苦労しています。彼女の部門は950人で構成されており、大きな金属部品を車の骨組みに溶接する責任があります。この作業は危険を伴うことがあります。金属がプレスから出てくるとき、その端は鋭利です。作業員がその端に手を置いて寄りかかると、金属が手を切ってしまいます。そのため、手袋や保護服は必須です。また、溶接工はゴーグルを着用しますが、横から飛んでくる火花が目に入って怪我をすることもあります。そこで、新しいポリシーでは、側面に保護シールドのあるゴーグルを着用することが義務付けられています。旧安全ポリシーは複雑で例外が多く、たとえばフォークリフトを運転する作業員は安全装備を着用する必要がありませんでした。ポッペは「誰もが『これは自分には関係ない』という条項に該当すると思っています」と述べています。彼女は全員に新しいポリシーを真剣に受け止めてもらう決意をしています。（これは実際の状況です。） 何が障害となっているのか？ ポッペは、作業員が切り傷や火花から自分を守ることを望んでいます。そこには3つの潜在的な障害があります。まず、旧ポリシーの複雑さが、一部の作業員がそれを受け入れることを妨げている可能性があります。 抵抗のように見えるものは、しばしば明確さの欠如であることを忘れないでください。ポッペは重要な動きを明確にする必要があります。次に、安全に関する状況では、「マッチョ」な雰囲気がしばしば影響を及ぼします。これはアイデンティティの問題です。ゴーグルを着用するよりも外す方が男らしいと感じられると、エレファント（感情的な部分）は抵抗します。第三に、「自分には関係ない」という感情から、社会的圧力が安全に逆行しています。ポッペはその社会的規範を変える必要があります。また、環境を利用して適切な行動を促す方法はないでしょうか？どうやって切り替えを行うか？ - ライダーを導く。1. 重要な動きを明確にする。ポッペは古い複雑なポリシーを廃止し、新しい安全ポリシーを二つの具体的な行動にまとめました：(1) すべての人はハードサイドシールドと安全眼鏡を着用することが義務付けられています。(2) 裸の肌を露出してはいけません（ショートパンツや半袖シャツは禁止）。これだけです。その後、ポッペはこれらのルールを非常に具体的にする方法を見つけました。全体会議で、彼女は安全に関する「ゲームショー」を開催しました。ある作業員がステージに呼ばれ、参加者として新しい安全ルールに準拠しているかどうかを評価するよう求められました。いくつかのモデルは、片方のレンズが欠けた安全眼鏡を着用するなど、微妙な方法でルールに違反していました。彼女は観客に参加者を助けるよう呼びかけ、観客は答えを叫び、期待される新しい行動を練習し吸収しました。2. 目的地を指し示す。ポッペは「自分には関係ない」という合理化を心配しました。そこで、彼女は余地をなくすために白黒の目標を設定しました。工場内にいる限り、あなたは二つのルールに従うことが求められ、何をしていても関係ありません。ルールは常に全員に適用されました。 - エレファントを動機付ける。1. 人を育てる。マッチョな男性はダサい安全眼鏡を着用したがりません。ポッペはボノのように見える眼鏡を見つけられるかもしれません。そうすれば、変化がアイデンティティの脅威になりにくくなります。 - 道を整える。1. 群れをまとめる。工場内の全員に常に安全装備を着用させることで、ポッペは遵守を促す社会的規範を逆転させています。周りを見渡して皆が安全眼鏡を着用していると、自分もそれを着用する可能性が高まります。2. 習慣を築く。ポッペは最後にひとつのインスパイアされた工夫を加えました：工場の周りに大きな青い線を描き、その線の内側で新しい安全ポリシーを有効にしました。また、入口には適切な装備を着用した青い木製の人形を掲示しました。青い線と青い人形を設置することで、ポッペは基本的に行動のトリガーを導入しました。彼女は作業員に「この線を越えたら、装備を着用する合図だ」と考えるように訓練していました。この行動のトリガーは、行動を習慣化するのに役立ちました。[結果：ポッペの革新により、工場での怪我は以前の水準から21％減少しました（その水準はすでに同様の作業を行う製造業者の中でも最も良いものでした）。] 習慣は行動の自動操縦装置であり、それがリーダーにとって非常に重要なツールである理由です。チームの目標を強化する習慣を根付かせることができるリーダーは、実質的に無償で進展をもたらしているのです。彼らは、自己制御のリソースを消耗させることなく行動を変えています。習慣は意図的に形成されるかどうかにかかわらず、必然的に形成されます。あなたもおそらく、無意識のうちに多くのチーム習慣を作り上げているでしょう。もしあなたのスタッフミーティングがいつも和やかな雑談から始まるのであれば、それは習慣を作ったことになります。あなたは、ミーティングの自動操縦を数分間のウォームアップ雑談に設計したのです。リーダーにとっての難しい質問は、習慣をどのように形成するかではなく、どの習慣を奨励するかということです。 ウィリアム・“ガス”・パゴニス将軍は、ジョージ・H・W・ブッシュ大統領の下で湾岸戦争の物流作戦を指揮しました。パゴニスは、55万人の兵士とその装備を世界の半分の距離に移動させる責任を負っていました。彼のチームは、1億2200万食の食事を提供し、13億ガロンの燃料を供給し、3万2000トンの郵便物を配達する手配をしました。これを考えるだけでも、ウォルマートの幹部でさえも驚くことでしょう。言うまでもなく、明確で効率的なコミュニケーションが不可欠でした。毎朝、パゴニス将軍は午前8時に始まり、午前8時30分に終わる会議を開催しました。特に革新的なことではありませんが、パゴニスはそのルーチンに2つの変更を加えました。まず、誰でも参加できるようにし（各機能グループから少なくとも1人の代表が出席することを求めました）、これにより組織全体で自由でオープンな情報交換を確保しました。次に、会議中は全員が立っていることを求めました。パゴニスはスタンドアップミーティングの利点について次のように述べています。 「初めの頃、私は人々を立たせることで、会議がより速いペースで進むことを発見しました。人々は自分の意見を述べた後、すぐに次の人に話を譲ります。誰かが長々と話し始める珍しい場合には、明らかに特定のボディランゲージが会場に広がります。人々は足を動かしたり、そわそわしたり、腕時計を見たりして、すぐに会話は本題に戻ります...最後に鞭を振るったのはいつだったか思い出せません。仲間の力は大きいのです。」パゴニスは意識的に習慣を作り上げていました。彼が選んだ会議形式はすぐに習慣化されていたでしょう。彼が2時間の座ったおしゃべりの場を設けることも同じくらい簡単だったでしょう。ここで興味深いのは、習慣の存在そのものではなく、その習慣がミッションに役立つべきだという洞察です。55万人の兵士を移動させる必要があるとき、集中力、明確さ、効率が求められます。スタンドアップミーティングがそれを保証するわけではありませんが、助けにはなりますし、「無料」です—おしゃべりの場を作るのと同じくらい簡単です。（シリコンバレーのアジャイルプログラミングプロジェクトでも、迅速なコラボレーションを重視して同様のスタンドアップミーティングが行われています。） あなたが目指している変化を支える習慣をどのように作り出すことができるでしょうか？ 考えるべきことは二つだけです。(1) 習慣はミッションを進めるものでなければならない。これはパゴニスのスタンドアップミーティングのようなものです。(2) 習慣は比較的簡単に受け入れられるものでなければなりません。もし難しすぎると、それ自体が独立した変化の問題を引き起こしてしまいます。たとえば、もっと運動をしようとしてジムに行く「習慣」を作ろうとする場合、実際には根本的な問題の名前を変えているだけです。まずは、寝る前にジムの服を用意する、あるいはすでに運動している友人にジムに行く途中で迎えに来てもらうといった、より簡単な習慣を築くことから始める方が生産的かもしれません。 ペンシルベニア州立大学で行われたダイエットに関する1年間の研究を考えてみましょう。基本的なダイエット条件では、1年間で17.8ポンドの減量が見られました。これは素晴らしい結果ですが、多くのダイエットプログラムの欠点は、プログラムが終了するとダイエッターの古い習慣が再び現れ、体重が再び増え始めることです。この研究では、基本条件にいた人々のうち、36％しか「非常に満腹」または「極めて満腹」と評価しなかったという警告信号がありました。本当に満腹にならないダイエットはどれほど持続可能なのでしょうか？同じ研究の他のダイエッターは、通常の食事に加えて毎日2カップのスープを食べるように求められました。この2カップのスープはボーナス食品でした。これらのダイエッターは1年間で15.4ポンド減量し、55％が「非常に満腹」または「極めて満腹」と評価しました。彼らはそれほど多くの体重を減らしませんでしたが、満腹感を感じる確率は大幅に上がりました。2カップのスープを食べることは、古典的なサポート習慣です。これは実行しやすい習慣であり、研究者たちは単にダイエッターにもっと食べるように求めていただけでした。そして、これはより広いミッションを助けました。ダイエッターが満腹感を感じることで、食事の際にポーションをコントロールしやすくなったのです。 この習慣を作ることに焦点を当てる方法は、テネシー州チャタヌーガの小学校の校長ナタリー・エルダーによって、全く異なる文脈で巧みに使われました。エルダーがハーディ小学校の校長職を考えていたとき、彼女は州全体のテスト結果のコピーを見せてもらうように頼みました。しかし、実際には彼女がその仕事を受け入れた後までデータを見ることはできませんでした。振り返ってみると、彼女は学校の理事会が彼女を騙して先に仕事を引き受けさせたと冗談を言いました。エルダーがようやくスコアを見たとき、彼女は自分が読んでいることを信じられませんでした。ハーディ小学校は単にテストスコアが低いだけでなく、テネシー州で最も低いスコアを持っていました。彼女は「私は一体何に巻き込まれたのだろう？」と考えました。 厳しいスタートでしたが、さらに悪化しました。学校初日、彼女は生徒を追放しなければなりませんでした。毎週、エルダーは新たな悪行に直面しているようでした。教室では、生徒たちが教師に対して悪態をついていました。（ここで言っているのは6歳から8歳の子供たちです。）時には、親が授業中に教室に押し入って子供たちと話をすることもありました。 フォーム”のチケット。) その後、子どもたちはクラスに向かう準備を整え、学校の一日が始まる。 エルダーは、学校の秩序を取り戻すために、親たちの協力を得ることも重要だと考えていた。彼女は、親たちに学校のルールや期待される行動について説明するための会議を開くことにした。親たちが学校の方針を理解し、支持することで、子どもたちにも良い影響を与えることができると信じていた。 エルダーの努力は徐々に実を結び始めた。学校の雰囲気は変わり、子どもたちも落ち着きを取り戻していった。親たちも、エルダーの取り組みを支持するようになり、学校と家庭の連携が強化された。エルダーは、「私たちが一緒に働くことで、子どもたちにとってより良い環境を作ることができる」と確信していた。 彼女のリーダーシップのもと、学校は次第に安定を取り戻し、学びの場としての機能を果たすようになった。エルダーは、教育の本質は、子どもたちが安心して学べる環境を提供することだと再認識し、日々の努力を続けていった。 「金曜日のための特別な服装許可証」を持っている子供たちは、自分の好きな服を着ることができました。8時になると、子供たちは立ち上がり、静かに「旅行の腕」を使って教室に向かいました。これは、子供たちの腕を背中で組むことで、友達とふざけたくなるほぼ抑えがたい衝動を減らす意味があります。子供たちが机に座る頃には、学ぶ準備が整っていました。エルダーは、新しい習慣が道を切り開く方法を示しています。彼女はハーディ小学校で混沌を引き継ぎ、「この混沌のどの部分を制御できるだろうか？子供たちが学ぶ準備ができる可能性を高めるために、どんな朝のルーチンを設定できるだろうか？」と自問しました。 彼女は、教室に足を踏み入れる前から子供たちをかき乱す力と戦わなければなりませんでした。緊張した降車、カフェテリアの混乱、教室への不規則な移行などです。環境に秩序と連続性をもたらすことで、彼女は破壊的な行動のサイクルに慣れた子供たちのグループに前進をもたらすことができました。また、エルダーが作り出した穏やかな環境のおかげで、「悪い」子供たちが「良い」子供たちのように振る舞い始めたことにも注目してください。良い変化のリーダーは、「なぜこの人たちはこんなに悪く振る舞っているのか？彼らは悪い人間に違いない」とは考えません。変化のリーダーは、「どうすればこの人たちの良い面を引き出す状況を作れるだろうか？」と考えます。 これまで、道を形作る方法について話し合ってきましたが、2つの戦略に出会いました。(1) 環境を調整すること、(2) 習慣を築くことです。この2つの戦略を完璧に組み合わせるツールがあります。それは、行動をより一貫性のある習慣的なものにするために環境に追加できるものです。そのツールは、控えめなチェックリストです。私たちはこの話を少し不安を抱えながら進めます。なぜなら、ほとんどの読者の頭の中には「平凡」「ルーチン」「官僚的」といった連想が渦巻いているからです。「チェックリストを使え」と言うのは、大学生に対して父親が与えるアドバイスのように聞こえます。タイヤの空気圧計の使い方や、ビールをエクソンカードで買わないようにするためのヒントと一緒に。しかし、少しお付き合いください。あなたの認識が変わる瞬間が訪れます。もし私たちが、チェックリストがゲームチェンジャーであり、命を救うことができると主張したらどうでしょうか？ チェックリストの聖杯は、アトゥル・ガワンデが『ニューヨーカー』で報告したものかもしれません。集中治療室（ICU）の患者は、薬を投与するために静脈ラインを挿入されることがよくあります。もしそのラインが感染すると、厄介な健康上の合併症が発生する可能性があります。この「ライン感染」にフラストレーションを感じていたジョンズ・ホプキンズのピーター・プロノボスト医師は、5つの項目からなるチェックリストを作成しました。このチェックリストには、シンプルなアドバイスが含まれていました。医師はラインを挿入する前に手を洗うべきであり、患者の皮膚は挿入部位で消毒剤で清掃されるべきである、などです。チェックリストには新しい科学も、物議を醸す内容もありませんでした。ただ、結果は驚くべきものでした。ミシガンのICUでこのチェックリストが実施された18か月の間に、ライン感染がほぼゼロになり、病院は関連する合併症の治療を行わなくて済むようになったため、推定1億7500万ドルの節約ができました。 ライセンスを持った猿を見つけて、飛行機を操縦させてみてください。チェックリストは、単純であるがゆえに強力なのです。チェックリストは、何が最善かを人々に教育し、物事を行うための確実な方法を示します。（つまり、チェックリストは「ライダー」を効果的に導くのです。）プロノボスト博士が言ったように、彼の提案した5つのステップは明確で、確固たる医療研究に裏付けられています。チェックリストを無視することはできますが、それに異議を唱えることはできません。物事を行うための確実な方法がない場合でも、チェックリストは複雑な環境における盲点を避ける手助けをしてくれます。 あなたのビジネスは、正しい情報をすべて考慮しなかったために大きなミスを犯したことがありますか？チェックリストが役立ったかもしれません。シスコシステムズは、インターネットハードウェア企業の中で最大手の一つであり、潜在的な買収を分析するためにチェックリストを使用しています。「その会社の主要なエンジニアは移転に応じるか？」「その顧客基盤に追加のサービスを販売できるか？」「その会社の既存の顧客を支援し続けるための計画は？」などです。賢いビジネス開発担当者であれば、取引が成立する前にこれらの重要な問題の80％を調査することを思い出すでしょう。しかし、1億ドルの買収が成立した後に残りの20％を思い出すのは賢明ではありません。（おっと！その優秀なエンジニアたちはボルダーの雪を離れたがらない。） チェックリストは過信に対する保険を提供します。そして、過信は保険をかける価値があります。なぜなら、私たちは皆、過信する傾向があるからです。ある古典的な研究では、大学の慢性的な駐車問題に対する解決策を考えるように求められました。アイデアは、駐車料金の引き上げから「コンパクト専用」の駐車スペースを増やすことまで多岐にわたりました。アイデアが集められた後、専門家のパネルがそれらを評価し、奇抜または実用的でない選択肢を排除し、「最良の解決策」のセットを特定しました。 平均的な個人のブレインストーミング参加者は、最良の解決策の30％を考案しましたが、これは個人の努力としてはかなり良い結果です。しかし、良くないのは、ブレインストーミング参加者たちが自信満々に、自分たちが最良のアイデアの75％を特定したと予測したことです。（私たちは皆、世界の蓄積された知恵が自分の貢献に対してわずか25％しか追加しないと信じている人々を知っています。あなたもその一人と結婚したかもしれません。） チェックリストがあれば、これらの人々を助けることができたでしょう。「駐車料金を引き上げる解決策」や「同じスペースにより多くの車を駐車させる解決策」など、思考を導くための「解決策カテゴリー」のリストを提供していたら、彼らの思考を刺激し、考慮すべき重要な領域を忘れさせることはなかったでしょう。人々はチェックリストを非人間的だと恐れます。おそらく、未熟なティーンエイジャーがファーストフードチェーンを成功裏に運営するための徹底したチェックリストと結びつけているからでしょう。彼らは、チェックリストに載せるほど単純なことは猿でもできると思っています。もしそれが本当なら、パイロットのライセンスを持った猿を見つけて、飛行機を操縦させてみてください。 チェックリストを作成し、747型機に挑戦してみましょう。チェックリストは、大きなミスを減らすためのものです。プロノボスト博士が言ったように、「私たちは、ミッションにとって重要な要素—最も強い証拠がある分野—を標準化してほしかったのです。そして、これらのミッションにとって重要なことは、毎回必ず行わなければなりません。」 あなたの組織は、各製品サイクルで何を行う必要がありますか？すべての契約や交渉で何を確認する必要がありますか？あなたの家族は、新しい学年に備えて何をする必要がありますか？これらのことをチェックリストにまとめましょう。命を救うことはできないかもしれませんが、痛みを伴う盲点を避けることはできるでしょう。また、基本的な帰属の誤りを避けることもできます。プロノボスト博士の研究によると、ライインフェクション—命に関わる予防可能な問題—は蔓延していました。しかし、彼は「私たちの医療システムには、だらしない無責任な医者がたくさんいる」と結論づけることはありませんでした。代わりに、彼は「これらの医者の状況をどう変えれば、ライインフェクションを避けやすくなるのか？」と自問しました。（だから、あなたの夫がいつもドライクリーニングや牛乳を取り忘れることに絶望的だと結論づける前に、彼の道を整えることを試みてみてはいかがでしょうか。彼のハンドルにチェックリストを貼るのはどうですか？） 変化を試みる中で、最も難しいのはモチベーションを維持し、エレファント（感情や本能）を道から逸れさせないことです。これはライダー（理性）に大きな負担をかけ、エレファントが逸れたときにそれを制御しなければなりません。この章と前の章では、環境を利用してライダーの負担を軽減する方法を探ってきました。私たちは、ベトナムから帰還した兵士マイク・ロマーノの話から始めました。もしロマーノの運命が彼のライダーとエレファントの一対一の戦いだけに依存していたなら、彼は依存症を克服できなかったでしょう。環境が彼に有利に働いたのです。ロマーノが故郷のミルウォーキーに戻ったとき、彼は変わるのがずっと簡単だと感じました。あなたやあなたのチームが変わりやすい環境をどのように作ることができるでしょうか？スタンドアップミーティングを開いたり、毎日2杯のスープを食べたりするようなサポート的な習慣が役立つことがわかっていますし、難しい決断を事前に準備するためのアクショントリガーも効果的です。シンプルなチェックリストさえも違いを生むことがあります。次の章では、他の人々の影響というパズルの最後のピースを見ていきます。長い旅をする際、仲間と一緒にいると、より頑張りやすくなります。 **仲間を集めよう** 1. 最後に、あなたがどのように振る舞うべきか全く自信がなかった状況を思い出してください。新しい教会に初めて行ったときや、他の国に初めて行ったとき、あるいはあまり知らないゲストがいるディナーパーティーに参加したときなどです。あなたはどうやってその場に溶け込もうとしましたか？もちろん、他の人を観察しましたよね。あいまいな状況では、私たちは皆、他の人の行動を手本にして振る舞い方を探ります。高級なディナーで、デザート用のフォークがどれかを必死にテーブルを見渡して探した経験があるかもしれません。 （もしそのような経験がないなら、あなたがフォークの使い方を知っていることを願います。なぜなら、他の私たちはあなたを真似したからです。）環境が不慣れなとき、私たちは非常に敏感な社会的アンテナを発揮します。豪華なディナーの場では、誰かが正しい行動を知っているため、私たちのアンテナはうまく機能します。その人を真似すればいいのです。しかし、変化の時には、誰もどう行動すべきか分からないことがあり、それが問題を引き起こすことがあります。例えば、もしあなたが緊急事態に直面したとき、周囲に助けてくれる人が一人だけいることを祈ります。群衆ではなくて。なぜそうなるのかを理解するために、ビブ・ラタネとジョン・M・ダーレイによって行われた研究を考えてみましょう。コロンビア大学の学生たちは、研究のためにボランティアとして参加し、部屋に座ってアンケートに答えるように求められました。中には一人で座っている学生もいれば、他の二人の学生と一緒に部屋に入れられた人もいました。彼らがアンケートに答えているとき、「危機」が発生しました。煙が壁の通気口から部屋に流れ込んできたのです。煙は不規則に吹き出し続け、最終的には部屋が霞で満たされるまで続きました。一人で座っていた学生の75％は立ち上がり、煙について誰かに知らせに行きました。しかし、同時に三人の学生が部屋にいた場合、三人のグループのうち煙を報告したのはわずか38％でした。彼らはただ座って煙を吸い込み、各自の無行動が他の二人に「この煙は大したことではない」と信号を送っていたのです。別の研究では、個人またはペアでアンケートを完成させていた人々が、部屋の仕切りの向こう側で女性が大きな音を立てて倒れる音を聞きました。一人でいた傍観者の70％は彼女を助けに行きましたが、ペアのうち助けたのはわずか40％でした。ペアが助けに行った場合でも、個人よりも行動が遅くなりました。なぜグループは個人ほど反応しないのでしょうか？あいまいな状況—部屋に流れ込む煙や、倒れる音—では、人々は他の人の行動を見て、その出来事をどう解釈するかの手がかりを探します。もしショッピングモールで男性が突然倒れたら、あなたの脳はさまざまな解釈を巡らせます。「心臓発作だ！」「いや、もしかしたらつまずいて倒れたのかも」「それとも、誰かにいたずらをしているのか？」すぐに駆け寄るのをためらうのは、もし彼がただつまずいただけなら、あなたの行動が恥ずかしい思いをさせるからです。もし周囲に反応する人が一人もいなければ、あなたはおそらく最善の推測—心臓発作—をして駆け寄るでしょう。しかし、群衆がいる場合、あなたは二つの刺激を処理しなければなりません：倒れたこと自体と、群衆のその反応です。あなたは群衆を観察するために一瞬立ち止まるかもしれません。他の人たちは彼が心臓発作を起こしたように行動していますか？あなたはその場に立ち尽くし、危機の最初の兆候に備えて行動を起こす準備をしています。しかし、待っている間に他の人たちがあなたを見ていて、あなたが立ち尽くしているのを見ると、その行動が「これは緊急事態ではない」という彼らの理論のデータとなります。だからこそ、三人が煙で満ちた部屋に座っていても、何も言わないのです。 私たちは皆、同調圧力の力について語りますが、「圧力」という言葉は少し大げさかもしれません。仲間の影響は十分に存在します。この本全体を通して、実証研究によってこれほどまでに厳密に裏付けられた主張は見つからないかもしれません。それは、あなたが仲間の行動を見ているからこそ、同じことをするようになるということです。流行に乗るのは、ピアスをしたティーンエイジャーだけではありません。あなたもそうです。行動は感染するのです。行動の疫学的な観点から見てみましょう。まずは衝撃的な発見から始めます：肥満は感染します。ハーバード大学医学部のニコラス・クリスタキス博士が主導した画期的な研究では、32年間にわたり12,067人を追跡調査した結果、誰かが肥満になると、その人の親しい友人が肥満になる確率が3倍に増加することがわかりました！驚くべきことに、近くにいるかどうかは関係ないようです。肥満は、たとえ異なる地域に住んでいても、友人の間で「広がる」ようです。クリスタキス博士はこの結果を説明する中で、「周りの人々を見ていると、受け入れられる体型のイメージが変わる」と述べています。 飲酒も感染します。ある研究では、大学の男子学生が高校時代に頻繁に飲酒していたルームメイトとペアになった場合、彼らのGPAが平均で0.25ポイント下がることが示されました。他にも感染する行動のリストは尽きることがありません：結婚、挨拶の際の握手、流行のふわふわブーツを履くこと、そしてGoogleに投資することなどです。また、野球選手と一緒にいると、無意識に唾を吐くようになるかもしれないので、注意が必要です。私たちは、意識的であれ無意識的であれ、他者の行動を模倣することが明らかです。特に、状況が不慣れであったり曖昧であったりする場合、他者が何をしているのかを注意深く観察します。そして、変化のある状況は、定義上、不慣れなものです！したがって、何かを変えたいのであれば、社会的なシグナルに注意を払う必要があります。なぜなら、それらは変化の努力を保証するか、あるいは失敗に導く可能性があるからです。あなたが未知の道を象徴する「象」を導いているとき、それは群れに従う可能性が高いのです。では、どうやって群れを作るのでしょうか？ 象は常に群れから行動の手がかりを探しています。だからこそ、バリスタやバーテンダーはチップジャーを目立たせるのです。彼らは群れの「規範」についてのシグナルを送ろうとしているのです。これは古くからの戦術です。実際、オペラ団体は観客の中に仕込みを入れて、適切なタイミングで笑ったり拍手したりさせていました。（それが古風に思えるなら、あなたのお気に入りのシットコムの笑い声トラックにも「仕込み」が生きていることを思い出してください。） しかし、時には社会的な手がかりが隠れていることもあります。たとえば、ホテルのバスルームには、ゲストにタオルを何度も使うように促す小さなカードが置かれていることがよくあります。これは通常、水の節約などの環境保護を目的としています。（偶然にも、ホテルのランドリーの人件費も節約されています。）では、タオルを再利用すべきでしょうか？これは明確な状況ではありません。自宅ではおそらくタオルを何度も使いますが、ホテルでは、必要なたびに清潔なタオルを期待するかもしれません。 明確な社会的規範がないため、他のゲストのバスルームを覗くことはできません。感染行動の力をよく理解している社会心理学者のグループは、ホテルのマネージャーに新しいサインをホテルのバスルームで試すよう説得しました。そのサインには環境については一切触れられておらず、「このホテルのゲストの大多数が滞在中にタオルを少なくとも一度は再利用する」とだけ書かれていました。このサインは効果的で、サインを見たゲストはタオルを再利用する可能性が26％高くなりました。彼らは群れからのヒントを受け取ったのです。しかし、注意が必要です。このサインが「当ホテルのゲストの約8％がタオルを再利用することを決めています」と書かれていた場合、新しいゲストはタオルを再利用する可能性が低くなったでしょう。（同じ効果が、あなたが食料品を袋詰めしてくれる人にチップを渡さない理由を説明しています。彼らもバリスタと同じくらい価値のある仕事をしているのに、群れがそうしないと教えているのです。）もしあなたの群れが正しい行動を受け入れている場合は、それを公表しましょう。たとえば、チームの80％が時間シートを期限内に提出しているなら、残りの20％にもそのグループの規範を知らせることが重要です。そうすれば、その人たちはほぼ確実に自分を正すでしょう。しかし、もしチームの10％しか時間シートを期限内に提出していない場合、その結果を公表することは逆効果になります。規範があなたに不利な場合、群れをどうやって集めることができるでしょうか？それが、ウォートン・スクールのオペレーション教授であるジェラード・カションが直面していた問題でした。2006年、カションは「製造およびサービスオペレーション管理（MSOM）」というジャーナルの編集者になりました。MSOMに掲載された記事のタイトルの一部は以下の通りです： - 「代替品を用いた要求計画：生産計画における部品表の柔軟性の活用」 - 「分散型流通システムの研究のための一般的なフレームワーク」 - 「連続生産-輸送システムにおける在庫位置とパフォーマンス評価」 - 「契約組立：供給リードタイムと需要量の不確実性への対処」 もしあなたの脈拍が速くなったなら、あなたは間違いなくオペレーションの専門家です。言うまでもなく、MSOMは地元のニューススタンドで「マキシム」と「ピープル」の間に並べられるような大衆向けの雑誌ではありません。その役割は、オペレーション分野の最新の考え方を紹介することです。教授たちは、MSOMのようなジャーナルに自分の記事を掲載してもらうために激しく競争します。なぜなら、大学の部門内で昇進するためには、確固たる出版実績が必要だからです。（「出版か、消滅か」という表現を聞いたことがあるでしょう。）記事を出版するのは長いプロセスです。まず、多くの研究を行います—しばしば数年分のものです。その後、研究を説明する記事を書き、ジャーナルに提出します。ジャーナルの編集者は、あなたの記事を「ピアレビューア」に回します—あなたの作品を批評することに同意した他の教授たち（匿名で）。編集者はこれらのレビューの意見をまとめ、判断を下します—はい、いいえ、または修正して再提出。もし「修正して再提出」という判断が下されれば、あなたはしばしば… 新しい研究を始めて、あなたの仕事の穴を埋める必要があります。そして、それを行えば、最終的には論文を再提出して新たな査読サイクルに入れることができます。このプロセスは非常に疲れるもので、論文が出版されるまでには通常数年かかります。重要なボトルネックは査読の段階です。他の教授たちが論文を読んでフィードバックを提供するのに時間がかかると、全体のプロセスが停滞してしまいます。多くの学術雑誌の標準的な査読期間は3ヶ月から6ヶ月です。『サイエンス』や『ネイチャー』のような一流の科学雑誌では、査読が数週間で終わることもあります。ジェラルド・カションがMSOMを引き継いだとき、ほとんどの査読は7ヶ月から8ヶ月かかっており、中には1年以上かかるものもありました。カションの任期の初めに、教授たちから「2年前にこの論文を提出したのですが、進捗を確認したいと思いまして」といった内容のメールが届くことがありました。いくつかのケースでは、カションがその論文について確認すると、雑誌側にはその論文が提出された記録が全くないことが判明しました。そのメールにどう返事をするか想像してみてください。（そして、教授たちが2年後に進捗を確認することに気を使うような環境について考えてみてください！まさに学習された無力感です。）皮肉なことに、オペレーションの人々は、時間通りに列車を運行させる役割を担っているはずです。彼らは物流やボトルネック、サプライチェーン、サイクルタイムを扱っています。心理学の雑誌がオペレーションの雑誌を上回るというのは、マイケル・フェルプスがドクター・フィルに100m自由形で負けるのと同じくらい恥ずかしいことです。カションの目標は明白でした—物事をより速く進めること。しかし、彼には査読者に対する権限はありませんでした。査読者は彼に報告するわけではなく、ボランティアとして無償で難しい作業を行っています。最適な直列輸送システムに関する論文の数学的導出の論理を検証するのはどう思いますか？カションの戦略は、Switchフレームワークの素晴らしいレビューを提供します。まず、彼は構成員の目標に訴えかけました。「私は、訴えかけることができる共同の目標があることを知っていました」と彼は言いました。「すべての著者は迅速なサイクルタイムを望んでおり、他の人たちもそうするならばそれを提供する意欲があります。しかし、誰もが迅速なリードタイムを提供する一人になりたくはありません。提出した論文が永遠にかかることになるのは避けたいのです。」カションは、MSOMが論文を65日以内に査読することを発表しました—これは以前の平均よりも72％速いものでした！次に、彼はアイデンティティに訴えました。「私たちはオペレーションの人々です。効率とターンアラウンドタイムの面で先頭に立つべきです！」三つ目に、明確な行動を定義しました：すべての査読者は5週間以内にフィードバックを提出しなければなりません。カションは、査読者がその期限を守れると事前に約束させました。最後に、カションは群衆をまとめる方法を見つけました。毎週金曜日、彼はインターネット上にExcelのスプレッドシートを公開し、雑誌に提出されたすべての論文の状況を示しました。 すべてのレビュアーは、他のレビュアーが何をしたか（そしていつしたか）を見ることができました。もし彼らが5週間の約束を破った場合、トラッキングシートは強いプレッシャーを生み出しました。特にカションが電話をかけて、「ほら、他の人たちは時間通りにやっているし、ちなみにこちらがデータです」と言ったときには。データを見た人々は、「ああ、私がボトルネックだ」と気づきました。オンラインのトラッキングシートを使って、カションはホテルのタオル戦略を採用していました。彼はグループの規範を公にしていたのです。他の人たちは時間通りに仕事を終わらせているのに、なぜあなたはできないのか？カションは良い行動を広めることを目指し、成功を収めました。その結果、カションの素晴らしい計画のおかげで、MSOMはマネジメントサイエンスの分野で最も迅速な査読時間を持つジャーナルとなりました。そして、彼の功績により、カションはこの分野全体のフラッグシップジャーナルである『マネジメントサイエンス』を引き継ぐように求められました。カションは、「今では、50日でレビューが返ってくると、人々は『わあ！まだその論文を覚えている！』と言って戻ってくる」と語りました。 私たちは、行動が個人レベル（肥満やチップの入ったジャー）やグループレベル（カションの時間通りのレビュアー）で伝染することを見てきました。行動が社会レベルでも伝染することは、あなたを驚かせないでしょう（ベルボトムやオーガニック食品、「結局のところ」というフレーズを見てください）。しかし、あなたが興味を持つかもしれないのは、今やアメリカで広く普及している特定の行動が、その起源をたどることができるということです。以下は、最終的に社会の行動を変えた男の物語です。 1980年代、ハーバード大学の公衆衛生の教授ジェイ・ウィンステンは「指定運転手」というアイデアに興味を持ちました。この概念は、すでにスカンジナビア諸国では一般的なものでしたが、当時アメリカには存在していませんでした。ここでは誰も「指定運転手」が何かを知りませんでした。ウィンステンと彼のチームは、アメリカでの社会的規範を作ることを目指しました。飲みに行くときは、夜の間は飲まないと約束する指定運転手を選ぶというものです。 では、どのようにして無から社会的規範を作り出すのでしょうか？ウィンステンのインスピレーションは、さまざまな文脈で人々にその行動を繰り返し見せることで、行動を伝染させることができるというものでした。たとえそれらの文脈がフィクションであってもです。ウィンステンと彼のチームは、160以上のプライムタイムテレビ番組のプロデューサー、作家、俳優と協力し、物語の中に自然に指定運転手の瞬間を散りばめました。指定運転手が登場するシーンは、『ハンター』や『コスビー・ショー』、『ミスター・ベルヴェデール』、さらには『誰がボス？』にも登場しました。1980年代の大ヒット法律ドラマ『L.A. Law』のエピソードでは、ハリー・ハムリンが演じる魅力的な弁護士がバーテンダーに指定運転手を呼ぶよう頼みました。また、『チアーズ』のバーには指定運転手のポスターが掲示されました。「ジェイの運動は、他の多くの価値ある活動とは異なり、私たちが比較的簡単に取り組むことができるものでした」と、当時NBCの副社長だったグラント・ティンカーは語り、ウィンステンを主要ネットワークの作家たちに紹介しました。 ウィンステンは、指定運転手のアイデアを含む「5秒間」の対話を常に求めていましたが、エピソード全体やシーン全体を求めていたわけではありません。「全体のシンプルさを考えると、私たちの独立性が脅かされていると感じるのは非常に難しかった」とティンカーは言いました。ウィンステンの賢さに注目してください。彼はパスの力を使って公衆の行動を変えましたが、ネットワークの幹部の行動を変えるためにはライダーとエレファントの力を使いました。彼の5秒間のリクエストによって、複雑な問題を解決するためのシンプルな行動を示すことでライダーを導き、変化を小さくすることでエレファントを動機づけていました。1991年、キャンペーンが始まってから3年後、10人中9人が「指定運転手」という言葉を知っていました。そして、その結果として彼らの行動は変わりました。全米の37％が指定運転手として行動したと報告し、頻繁に飲酒する人の54％が指定運転手に家まで送ってもらったと述べています。この行動の変化は命を救いました。アルコール関連の交通死亡事故は、1988年の23,626件から1992年には17,858件に減少しました。ウィンステンはテレビの力を使って社会的規範を模擬しました。しかし、群れを作るのにハリウッドは必要ありません。私たちが「変化を小さくする」章で話したスティーブン・ケルマンが政府の調達改革を引き継いだとき、彼は「変化を解き放つ」ことが最良の戦略の一つであることに気づきました。彼が言いたかったのは、すでに調達改革を支持している人々に信号を送る必要があるということでした。ケルマンは、支持者たちに「今声を上げるのは安全だ」と伝える必要があることを理解していました。最初は、新しい信者を作る必要はなく、すでにいる信者たちを解き放つことが重要でした。 2007年秋、公衆衛生とエイズの専門家たちが、変化を解き放つ必要がある状況に関与する機会を得ました。その舞台はタンザニアで、テーマは「シュガーダディ」でした。タンザニアでは「シュガーダディ」関係が一般的です。お決まりの流れはこうです：年上の男性が若い女性を追いかけ、セックスを始め、そしてその「取引」の一環として、若い女性は携帯電話や学費、服などの贈り物や恩恵を受け取ります。これはタンザニア文化の独特な特徴ではなく、ヒュー・ヘフナーと彼の6人のブロンドのルームメイトを見れば明らかです。しかし、タンザニアのシュガーダディ関係はより深刻な問題を抱えています。まず、女性はしばしば未成年の少女—15歳、16歳、17歳—であることです。次に、タンザニアのシュガーダディ関係における力のダイナミクスは、女性が安全でないセックスをすることにつながることが多いのです。（年上で恩人である相手にコンドームをつけるように主張するのは簡単ではありません。）この力のダイナミクスは普遍的です。アメリカのティーンエイジャーが6歳以上年上の男性とデートすると、同年代のティーンエイジャーよりも妊娠する可能性がほぼ4倍高くなります。現実は、年上の男性が安全でないセックスを望むと、彼らは自分の思い通りにする傾向があるということです。アメリカでは、それは女の子が妊娠することを意味しますが、タンザニアではエイズに感染し、命を落とすことを意味します。 それが、タンザニアにおける「シュガーダディ」関係が深刻な公衆衛生の問題である理由です。健康の専門家たちは、これらのシュガーダディ関係を「世代間関係」と呼んでいます。サハラ以南のアフリカでは、15歳から24歳の女性が同じ年齢層の男性よりもHIV陽性である確率が3倍高いのです。この不均衡を説明するのは、若い女性と年上の男性との関係です。世代間の関係は、通常交わることのない集団間でHIVが広がる橋を開くのです。 タンザニアのシュガーダディ関係のもう一つの特徴は、健康リスクがあるにもかかわらず、その行動に対する強い社会的タブーが存在しないことです。アメリカでは、大学生を追いかける50歳の男は社会的に非難されます。「あなたは情けない」と彼の姉が言う声が聞こえてきそうですし、彼の職場で目が転がる様子も想像できます。しかし、タンザニアにはこのような社会的なスティグマはほとんど存在しません。高い地位を持つ男性がこのように自らの地位を示すことは受け入れられています。それでも、タンザニアの大多数の人々—ある調査では89%—は世代間関係が間違っていると考えています。残念ながら、彼らの反対意見は静かでプライベートなものであり、話しにくい問題なのです。 2007年8月、アメリカ合衆国国務省の一部である救援団体USAIDのパメラ・ホワイトとマイク・ゲロンが、ダルエスサラームのホテルで多様な専門家チーム（私たち二人も含む）を招集しました。目的は、世代間の性行為に対抗するキャンペーンを開発することでした。チームを率いたのは、ジョンズ・ホプキンス大学のブルームバーグ公衆衛生大学院のグループでした。他には、エイズの専門家や約12人の地元のアーティスト（プロデューサー、俳優、作家、そして少なくとも1人のタンザニアのソープオペラスターも参加しており、サインを求められる場面もありました）も含まれていました。議論は難航しました。この問題は複雑で、どこから始めればよいのかも明確ではありませんでした。例えば、シュガーダディを叱責することが彼らの行動を止めるのに効果的だとは誰も考えていませんでした。また、公衆衛生の専門家たちは、若い女性たちがこれらの男性のアプローチを拒否するように説得するのは難しいと考えていました。なぜなら、彼女たちにはその圧力に対抗できるほどの力がないからです。 そこで私たちは考え始めました。この物語の主要な登場人物を変えられないのなら、彼らの環境を変えることはできるのか？第8章を思い出してください。ラックスペースは環境や文化を変えることで個人を変えました。しかし、それは一つの会社の話です。国全体の社会的雰囲気を変えることは可能なのでしょうか？チームは、タンザニアの人々が世代間関係に反対していることは知っていましたが、何らかの理由でその意見を静かに保っていることも理解していました。その不満に声を与えることができるのでしょうか？私たちは、タンザニアの人々が不快なことについて話しやすくなる方法を見つける必要がありました。会話を和らげる方法です。そして、誰かが口を滑らせました。「これを笑えるようにしなければ！ユーモアが必要だ！」 インスパイアを受けたチームは、悪役のアイデアを思いつきました。彼は、人々に憎まれることを楽しませるような悪役で、昔のテレビ番組『ダラス』の永遠に企んでいる石油王J.R.ユーイングのような存在です。グループがアイデアを練る中で、悪役の肖像が次第に浮かび上がってきました。彼は年配の男性で、若い女性に常に、執拗に、恥知らずにアプローチする「シュガーダディ」を体現した人物です。彼は、どこででも女性に近づき、無料の食事や飲み物、服、あるいは携帯電話の時間を提供します。誰かが「ファタキ」と名付けることを提案すると、皆の目が輝きました。ファタキはスワヒリ語で「爆発」や「花火」を意味し、危険で少し不安定なものを連想させます。つまり、ファタキは避けたい存在です。計画は、ファタキの物語をラジオコマーシャルで語り始めることでした。ラジオはタンザニアで最も普遍的なメディアに近いからです。チームはファタキを様々な状況に置くアイデアを次々と考え出し、その状況には共通の要素がありました。それは、ファタキが地位や富の利点、そして滑らかな話術を持っているにもかかわらず、決して成功しないということです。彼は外部の誰かが彼の魅力的な試みを妨害するために介入するため、何度も失敗します。まるでワイリー・コヨーテがロードランナーを追いかけるように、ファタキは追い続けますが、決して獲物を捕まえることはありません。彼は哀れで、笑いの対象です。以下は「チキンとチップス」というファタキのコマーシャルの翻訳です： （レストランの騒がしい音） 女の子: ああ、選択肢がたくさん… ファタキ: どれか一つ選んでください… 女の子: ああ、ウェイトレス、これは鶏肉ですか、それとも…？ ウェイトレス: こちらをお勧めします… ファタキ: 高すぎます！聞いてください。彼女に鶏肉とチップス、ソース付きで出してください。それでいいでしょう、私の愛しい人？ 女の子: うーん…わかった。（ウェイトレスが注文を確認し、去る） ファタキ（女の子に向かって）: ああ、彼女にテイクアウトだと言ってきてください！ 女の子: わかった…（背景でウェイターが料理を注文する声） ウェイトレス（ささやきながら）: あなたと二人きりで話せて嬉しいです。こんな年寄りと付き合って恥ずかしくないですか？さあ、チップスを持ってこの裏口から早く出て行って…（ドアが開く音） ファタキ: ウェイター、何が起こっているんですか？ ウェイトレス: お客様、女の子はもう行ってしまいました。何かご注文は？ ファタキ: えっ！？彼女と一緒に来たんです。どのドアから出たんですか？ ウェイトレス: でも、チップスの代金はまだお支払いになっていません… ファタキ: ええ？？？ ウェイトレス: お客様、この子はあなたの年齢ではありません… ファタキ: ああ、金を持って行って、私を一人にしてくれ！！ ウェイトレス: へへへ！捕まえた！ アナウンサー: あなたの大切な人をファタキから守りましょう！このようなラジオスポットは、モロゴロという農村地域で試験的に行われた統一キャンペーンの一部となりました。このキャンペーンは、3つのラジオ局で放送された10本の異なるラジオスポットと、店舗や公共の建物に掲示された170枚のバナーで構成されていました。一般の人は1日に1本のラジオスポットを聞くことができました。このキャンペーンには2つの目標がありました。最初の目標は、シュガーダディ行動に対する嘲笑的なラベルを作ることでした。 クリエイティブチームの目標は、いつの日かタンザニアのナイトクラブに足を運び、ある客が別の客に「彼は本当にファタキだね」と言っているのを耳にすることでした。ファタキをからかうことを許容することで、チームは年配で裕福な男性が持つ自然な地位の優位性に対抗する手助けをしようとしました。キャンペーンの第二の目標は、友人や親戚、教師、さらにはウェイトレスなどの外部者による「介入」を促すことでした。ラジオスポットでその行動をモデル化することで、メッセージは「若い女性たちを見守るのはあなたの責任です。ファタキから大切な人を守りましょう！」というものでした。 パイロットキャンペーンの結果は予想以上に強力でした。4か月のキャンペーンが終わる頃には、「いつも若い女性を誘惑しようとする50歳の男性を何と呼びますか？」と尋ねられた人の44％が自発的に「ファタキ」と答えました。モロゴロの75％の人々がファタキについて他の人と話し合ったと報告しました。また、「世代間のセックスについて何かできる」と答えた人の割合は、パイロット前の64％から、キャンペーン後には88％に増加しました。モロゴロで成功を収めたこのキャンペーンは、タンザニア全土に展開され、言葉は全国に広がり始めました。タンザニアの辺鄙な地域でHIVクリニックを設置している医療従事者は、遠く離れた村でもファタキが会話を引き出すことに成功したと報告しました。キャンペーンの全国的な開始から数週間後、タンザニアのタブロイド紙の一面には、人気俳優カヌンバがファタキであると非難する見出しが掲載されました。（彼は若い女の子と一緒にランバダホテルにチェックインしているところを目撃されていました。） タンザニアの人々は、彼らが静かに恨んでいた悪行を象徴する名前とキャラクターを自分たちのものとしました。 【クリニック】ジョンのブラックベリー依存症をどう止めるか？ 【状況】ジョンはブラックベリーに依存しています。彼のブラックベリーが鳴るたびに体がピクピクします。届くメッセージをチェックせずにはいられません。それは深刻な気晴らしになっています。仕事の会議では、彼はテーブルの下で密かにメッセージを読むためにデバイスをこっそり使っています。（同僚たちは、彼が自分を騙していると思っていることにイライラしています。）ジョンの妻は、彼が夕食の会話に集中できないことにますます苛立ち、ある日、運転中に誰かにメールを送ろうとしてほぼ接触事故を起こしそうになります。ジョンはこの状況を改善する必要があると分かっていますが、決心するたびにブラックベリーが鳴ります。[ジョンは架空の人物ですが、私たちは皆、ジョンのような人を知っています。] 【何がスイッチで、何がそれを妨げているのか？】これは本書の最後のクリニックであり、今までの知識を活かしてこの状況を簡単に解決できることを願っています。行動の変化は明確です：ジョンはブラックベリーを常に使うのをやめる必要があります（特に運転中は）。何が彼を妨げているのでしょうか？もちろん、彼の「象」です。依存症の状況では、象が問題の原因です。ジョンの象を抑えるために、私たちはフレームワークの3つの要素をすべて使います。ジョンのためのアクションプランを考え、あなたのメモと私たちのメモを比較してみてください。 どうやって切り替えるか？ - ライダーを導く。1. 明るい部分を見つける。ジョンがブラックベリーへの強迫観念を感じない時間はあるか？その時は何が違っていて、その条件を再現する方法はあるか？2. 目的地を指し示す。ジョンには、BPの「無駄な穴なし」のような白黒の目標が必要だ。白黒の目標は、人々が合理化しがちな状況で特に有効だ。（ジョンは常に「この特定のメールが届いたか確認するだけだ」と自分に言い聞かせている。）ジョンは、夕食中はブラックベリーを使わない、午後6時以降はブラックベリーを使わない、旅行中のみブラックベリーを使うなど、さまざまな白黒の目標を試すことができる。彼は自分の逃げ道を排除する必要がある。 - エレファントを動機づける。1. 感情を見つける。ジョンの妻に、彼が受け取った最後の10通のメールを声に出して読むように強制し、それらのメールの中に本当にイライラする価値があるものがあるかどうか尋ねさせる。少しの恥ずかしさが彼に良い影響を与えるかもしれない。2. 感情を見つける。ジョンのような人々のせいで、交通事故がますます増えている。例えば「かわいい子犬がメールを打ちながら運転していたドライバーに轢かれた」という特に衝撃的なニュースをジョンに見せるのは良いアイデアかもしれない。3. アイデンティティを築く。ジョンの妻（または同僚たち）は、彼のブラックベリーの習慣が彼のキャラクターに合わないことを強調することができる。「ジョン、あなたは普段はとても『コントロールが効いている』人なのに、こんなにフラフラしているのは変だよ。」4. 成長マインドセットを築く。ある喫煙者は17回目の挑戦で成功することがある。ジョンが本当に習慣を抑えたいと思っているなら、友人たちは彼が「再発」したときに諦めさせないようにすべきだ。 - 道を整える。1. 環境を壊す。ジョンの妻は単に彼のブラックベリーをハンマーで叩き壊すことができる。問題解決。1a. 環境を調整する。壊すことができない場合、ジョンは運転するたびにブラックベリーを車のトランクに鍵をかけて入れることができる。そうすれば、バイブ音が鳴ったときにエレファントと戦う必要がなくなる。2. 環境を調整する。ブラックベリーの魅力はそのバイブ音（または着信音、または点滅する赤い光）だ。音をオフにできるか？光を隠せるか？（必要なら、ホワイトアウトで光を塗りつぶす。）3. 群れを集める。ジョンの同僚たちは、会議中に彼が誰も騙せていないことを確実に理解させるべきだ。ジョンがテーブルの下でブラックベリーをこっそり見るたびに、彼ら全員が彼を見つめ、彼が彼らの（非難の）目を合わせるまでじっと見つめるという協定を結ぶべきだ。ファタキのケーススタディは、あなたには馴染みがないかもしれない。あなたが考えている変化とは多くの表面的な類似点を持たないだろう。しかし、根底にあるダイナミクスを見てみよう。あなたは特定の人々に異なる行動をとってほしいが、彼らは変化に抵抗している。だから、あなたは他の人々の支援を集め、その人々が影響を与えることができるようにする。要するに、文化を変えようとする試みであり、文化はしばしば成功する組織変革の要となる。元IBM CEOのルー・ガースナーが言ったように、「私はIBMでの時間を通じて、文化が重要であることを理解しました。」 「文化はゲームの一側面ではなく、ゲームそのものだ」と言われます。しかし、組織文化は捉えどころのない抽象的な概念です。どうやってそれを変えるのでしょうか？どこから始めればよいのでしょうか？1984年、ベニングトン大学の18歳の新入生リビー・ザイオンは、マンハッタンの自宅で両親を訪れている際に、ニューヨークの教育病院で亡くなりました。彼女は、19時間以上働いていた医療研修医から誤った薬を投与されてしまったのです。彼女の死は、医療インターンの過剰な労働時間に対する抗議を引き起こしました。（インターンは初年度の研修医で、4年間の医学教育を終え、病院でのフルタイムの仕事を始めたばかりです。）従来、インターンは驚くべきことに週120時間も働いていました。リビー・ザイオンの物語は、医療研修医の労働時間を制限するキャンペーンの中心となりました。ほぼ20年後の2003年、議会はようやく動く準備が整ったように見えました。その際、医学教育大学院協会が、医療学校を認定する機関として、2003年7月から研修医に80時間の労働週を義務付けることで、議会の立法を先取りしようとしました。それが物語の終わりのように思えるかもしれません。医療学校では、権限を持つ誰かが変化を命じたために、変化が起こったように見えました。しかし、この場合、権限は失敗しました。アメリカ医学会誌の後の研究によると、一般外科の研修プログラムのうち、新しい労働時間制限に従っていたのはわずか3分の1でした。なぜ病院は、患者を危険にさらす（さらには自らの認定を危うくする）にもかかわらず、変化を拒むのでしょうか？MITスローン経営大学院の民族学者キャサリン・ケロッグは、なぜ一部の組織がそのような規制に従い、他の組織が従わないのかを理解したいと考えました。彼女は、サイズ、セクター、構造、その他の要因がよく一致する2つの北東部の教育病院、アルファとベータを研究することに決めました。彼女は2つの病院のスタッフに完全にアクセスでき、15か月間、各病院で平均20時間ずつ観察しました。ケロッグは、実際の文化変革の努力を目撃するのに最適な立場にいました。 改革を目指す中で、最も激しい戦いが繰り広げられるのは、「デイリーサインアウト」と呼ばれる驚くほど平凡な慣行についてです。デイリーサインアウトは、通常午後9時または10時頃に、外科インターンが自分の患者を当直の夜間研修医に引き継ぐ時点です。このサインアウトの際、インターンは各患者の状態を研修医に説明し、夜間に発生する可能性のある緊急事態に備えます。しかし、インターンは実際には自分の仕事を引き継いでおらず、それが彼らが週120時間も働く理由の一つでした。3日に1回は全く引き継ぎが行われず、インターンは夜通し勤務していました。他の夜も、引き継ぐべき書類を終わらせるために遅くまで残っていました。さらに悪いことに、夜間研修医は通常、夜間の書類作業を拒否するため、インターンは… 経験豊富なプロの翻訳者として、以下の英文を自然で読みやすい日本語に翻訳しました。 翌朝、午前4時ごろには早めに出勤し、午前6時から始まる通常の巡回に入る前に業務を終えなければならなかった。80時間の労働週を実現するためには、病院は日々の引き継ぎを真剣に受け止める必要があったが、それは思ったほど簡単ではなかった。改革に対する感情的な抵抗は、アルファ病院とベータ病院、さらには全国のほとんどの病院に根強く存在していた。引き継ぎは、長年の文化的慣習と対立していた。例えば、ある反対者はこう言った。「ここにいることで学ぶんだ。午前2時にシニアレジデントと一緒に患者の血圧を上げたり、点滴を入れたりしているときに、即興で伝えられる情報は膨大だ。学ぶためには、自分がそれを管理し、実行する必要がある。」（言い換えれば、インターンは、寝ることで医療教育を危険にさらすことになるのだ。）他の反対者は「継続的なケア」の重要性を強調した。つまり、患者が医師の間で何度も引き継がれる回数を最小限に抑えることだ。あるレジデントはこう言った。「引き継ぎの問題は、物事が抜け落ちたり、見逃されたりすることだ。」最後の反対意見は、インターンが自分の役割を果たさなければ、すでにその役割を果たしてきた人々にとって不公平だということだった。「彼らはそこにいて、それを経験してきたんだ.... 4年目のレジデントとして、再びインターンの仕事をやれと言われるのは大変だろう。」 幸運なことに、アルファ病院とベータ病院の両方で、インターンの上司であるシニアレジデントやチーフレジデントの間には、引き継ぎの変更に対するかなりの支持があった。アルファ病院では31人の上司のうち13人が改革派であり、ベータ病院では18人のうち12人が改革派だった。この支持のおかげで、状況は本当の変化に向けて整っていた。すべての兆候が「進め」となった。ついに120時間の労働週が廃止されるはずだった。ただ一つの問題があった。インターンたちが引き継ぎを行わなかったのだ。あるインターンはこう言った。「良いインターンと見なされることは、知識や患者の管理能力とは関係ない。努力して働き、物事を引き継がないことに完全に基づいている。これは私の生活の一部だ。私は寝るためだけに家に帰る。病院の人たちは私の家族のような存在だ。彼らから尊敬されないことが最悪だ。」 インターンたちにとって、社会的地位がかかっていた。彼らは引き継ぎを受け入れたら尊敬されないと感じていた。変化は文化と衝突し、正直なところ、新しいルールは文化には敵わなかった。病院は文化を変えることができるのだろうか？ここで彼らの道は分かれる。キャサリン・ケロッグの研究が始まって15か月後、アルファ病院は文化の戦いに勝利し、ベータ病院は敗北した。組織の変革を望む人は、その理由を理解する必要がある。ケロッグは、変化が病院内の最小の作業チームにかかっていることを発見した。これらのチームは毎日「午後の巡回」を行っていた。各チームは、3人または4人のレジデント（インターンとそれ以上のレジデント）で構成されていた。 高齢者たちと共に、午後のラウンドでは彼らの担当患者やその他の重要な問題について話し合いました。二つの病院の午後のラウンドは大きく異なりました。 - アルファ病院では、ラウンドは長時間（約1時間）にわたり、高い出席率を誇りました。チームは静かな場所で集まり、病院のフロアを移動しながら患者を一人ずつ訪問しました。 - ベータ病院では、ラウンドはよりカジュアルで、短時間（20〜30分）で行われ、チームメンバーはしばしば電話やメッセージで参加することが多く、実際に顔を出すことは少なかったです。ベータでは、チームは患者のベッドサイドではなく、シフトの合間に全てのレジデントが集まるコンピュータラウンジで会議を行いました。（この異なるラウンド形式がどのような行動を促すかを考えてみてください。） チームは月に一度入れ替えられ、時には運が良ければ、全員が短い労働週を支持する改革派で構成されることもありました。アルファでは、改革志向のチームがラウンドで大きな力を得ていました。彼らは同じ信念を持つ仲間たちと1時間のプライベートな議論を行っていました。しかし、ベータでは午後のラウンドの形式が改革の勢いを妨げていました。チームは短時間しか会議を行わず、メンバーが欠席することも多かったのです。さらに悪いことに、チームはコンピュータラウンジで会議を行っていたため、改革に反対する人々が会話を聞くことができ、改革志向のメンバーは自己検閲を行うことになりました。要するに、ベータでは午後のラウンドは変化には無関係でしたが、アルファではそれが火花となり、ラウンドは本質的に地下抵抗の会合となりました。 社会運動を研究する研究者たちは、このような状況を「フリースペース」と呼びます。フリースペースは、小規模な会合で、改革者たちが集まり、支配的なグループのメンバーに観察されることなく集団行動の準備をする場所です。フリースペースは、社会変革を促進する上で重要な役割を果たすことがよくあります。たとえば、公民権運動の指導者たちは、南部の黒人教会をフリースペースとして利用し、行動の準備を整えました。 ケロッグは、アルファとベータの両方で、ある改革運動が花開く一方で、別の運動がしぼんでいく様子を毎日見守っていました。彼女はアルファで31回、ベータで22回のフリースペース会議に参加しました。ベータでの会議も同程度の改革者が参加していましたが、フリースペースでは行われていませんでした。アルファでは、会議の77％がサインアウトプロセスの正当性についての議論を含み、81％が「私たち」と「彼ら」—改革者と抵抗者—の境界を引くものでした。一方、ベータでは、どの会議でもそのような議論は行われませんでした。 アルファのフリースペース会議では、改革者たちは改革の利点について話すための言語を発展させ始めました。たとえば、ある会議では、主任レジデントが変化に抵抗する者たちが主張する「ケアの継続性」についての議論を解体しました。「個人的な責任を持つことが重要です。」 しかし、私は、常に一人の人間がそこにいる必要はなく、この個人的なコミットメントを維持できると思います。古い考え方の人々は「自分でやる」と言いますが、私にとっては、チーム全体がすべてを管理するのです。私たち一人ひとりが、患者ケアが可能な限り最高であることを確実にするために個人的な責任を持っていますが、それはすべてを自分でやることを意味するわけではありません。すべての要素がうまく組み合わさっている限り、それで良いのです。この研修医は、ケロッグが「対立的アイデンティティ」と呼ぶものを発展させていました。国や組織に関係なく、すべての文化はその言語によって強く形作られます。改革を目指すアルファチームの中では、新しい価値観を反映した新しい言語が育まれていました。古い考え方と新しい考え方、チームを信頼することとすべてを自分でやること、効率的であることと病院に住むこと。アルファでは、改革者たちは新しいアイデンティティを育むための空間と言語を持っていましたが、ベータではそれがありませんでした。教訓は明確です。組織の文化を変えたいのであれば、改革者たちを集める必要があります。彼らには自由な空間が必要です。抵抗者の目が届かないところで調整する時間が必要です。逆説的ですが、組織にアイデンティティの対立を許可しなければなりません。少なくともしばらくの間、「私たち対彼ら」の闘争が起こることを許可する必要があります。これは「私たちは皆同じチームだ」というカンバヤ的な本能に反しますが、望ましいことではなくとも必要なことです。これを組織の脱皮と考えてください。この文化の脱皮を促進するために、Pathセクションで構築したすべてのツールを考えてみてください。まず、議論のための自由な空間を提供するように環境を調整する必要があります。アルファでは、ローテーションチームが会うためのプライベートな場所を持っており、それが新しいアイデンティティが成長する自由な空間を生み出しました。あなたの「改革者たち」は、会って調整できるプライベートな場所を持っていますか？次に、良い習慣を築くべきです。行動トリガーのアイデアを思い出してください。重要なことをいつ、どこで行うかを視覚化することです。アルファのインターンたちは、実質的に行動トリガーを設定していました。彼らは、午後9時になりサインアウトプロセスが始まったときに何を言い、どのように行動するかを考えていました。夜間の研修医との間で議論が起こった場合にどのように反応するかを心の中でリハーサルしていました。あなたのチームのメンバーは、組織の「古い守護者」から抵抗に直面したときにどのように反応するかをリハーサルしていますか？最後に、群れをまとめるべきです。アルファでは、リーダーたちが改革者たちを見つける手助けをし、改革者たちは、指定運転手やファタキの例で見られたように、他者と自分たちの価値観について話すための言語を作り始めました。リーダーとして、あなたは彼らがこの言語を作り出し、求める変化の何が異なり、より良いのかを表現する方法を見つける手助けができます。私たちはPathセクションを、行動を人々の性格に帰属させる傾向、つまり環境ではなく人間の特性に帰属させる「基本的帰属エラー」について議論することから始めました。 もう一度、教育病院の例を見てみましょう。アルファ病院では、上司の42％が変化を支持しましたが、ベータ病院では66％が支持しました。ほとんどの人はベータに賭けたでしょう。データを見たときに、「でも、状況要因はどうなるの？」とすぐに考える人は少ないでしょう。二つの病院では、個人の特性が状況要因と競い合い、状況要因が勝ったのです。これは、食料寄付の研究に戻ることになります。そこでは、明確な指示を持つ「嫌な奴」が、一般的な指示を持つ「聖人」よりも寛大でした。聖人と嫌な奴の境界線は、私たちが思っていたほど明確ではありませんでした。病院改革の支持者と反対者の境界線も同様です。正しい道が嫌な奴を聖人に変えることができるなら、正しい道は変化の敵を味方に変えることもできるのです。 スイッチを続ける 「長い旅は一歩から始まる。」これはありきたりな表現ですが、非常に賢い言葉です。しかし、もう一つ、一歩から始まるものがあります。それは、数分後に放棄されるような考えの浅い散歩です。確かに、長い旅は一歩から始まりますが、一歩が長い旅を保証するわけではありません。どうやってその一歩を続けさせるのでしょうか？最初にすべきことは、その最初の一歩を認識し、祝うことです。あなたが行ったことがうまくいったのです。ライダーを導き、エレファントを動機づけ、道を整えた結果、あなたのチームが動き出したり、あなた自身が動き出したりしています。動きが見えたら、それを強化しなければなりません。この点では、意外なインスピレーションを得ることができます。それは、エキゾチックな動物のトレーナーからです。作家のエイミー・サザーランドは、イルカに輪をくぐらせたり、サルにスケートボードに乗せたりする動物トレーナーを研究しました。これらは本当に非常に長い旅です。初日の最初の1時間で、サルにスケートボードの乗り方を教えるために何をするのでしょうか？その答えは罰を含みません。動物トレーナーは、最近では罰をほとんど使いません。象を何度も罰することはできず、最終的には木の破片になってしまいます。代わりに、トレーナーは行動の目的地を設定し、「近似」を使います。つまり、目的地に向かう小さなステップごとに報酬を与えるのです。例えば、トレーニングの初日の最初の1時間では、未来のスケートボードに乗るサルは、トレーナーがボードをケージに入れたときにパニックにならなかったことでマンゴーの一片をもらいます。その後、ボードに触れたとき、座ったとき、トレーナーに前後に押してもらったときにマンゴーをもらいます。マンゴー、マンゴー、マンゴー。何百回ものセッションの後、マンゴーで膨れたサルがハーフパイプを滑る準備が整います。エイミー・サザーランドがエキゾチックな動物トレーナーを研究しているとき、彼女はひらめきを得ました。「頑固だけど愛すべき種族、アメリカの夫」にこの技術を使ったらどうなるだろうと考えたのです。このアイデアに触発されて、彼女は夫をトレーニングしようとした面白いニューヨーク・タイムズの記事を書きました。その記事「シャムーが教えてくれた幸せな結婚について」は、最も多くメールされた記事となりました。 2006年のタイムズウェブサイトに掲載された記事がきっかけで、同じテーマの本が書かれました。サザーランドは、夫のさまざまな小さな悪癖に frustrate され、彼とのコミュニケーションにおいて近似的なアプローチを取り始めました。「一度のセッションでバブーンが指示に従ってジャンプするようになるとは期待できないし、アメリカの夫が一度靴下を拾っただけで、定期的に汚れた靴下を拾うようになるとは期待できない。バブーンには、まず小さなジャンプを褒め、その後大きなジャンプ、さらにその次にもっと大きなジャンプを褒める必要があります。夫のスコットには、彼が時速1マイル遅く運転したり、ショーツを一組洗濯かごに入れたり、何かに時間通りに間に合ったりするたびに、小さな行動を褒めることから始めました。」そして、スコットはその感謝の気持ちに応えて変わり始めました。このアプローチは、職場での人間関係を改善するための多くの考え方とは対照的です。たとえば、仕事のために性格テストや「ワークスタイル」テストを受けるように求められたことがあるでしょう。その考え方は、同僚の「タイプ」を理解すれば、みんながより良い関係を築けるというものです。確かに、タイプに関する知識が役立つ人もいるかもしれません。しかし、これは基本的な帰属の誤りの考え方に似ています。より良い関係を築くためには、同僚がナビゲーターであろうと、喜ばせる人であろうと、受動攻撃的な指導者であろうと、知る必要はありません。あなたがすべきことは、同僚のポジティブな行動に気づき、それを強化することです—サザーランドが夫にしたように。そして、同僚もあなたに対して同じことをしてくれると信じることです。結局のところ、スタイルや期待を合わせるためのアドバイスがすべての答えになるわけではありません。カリフォルニアのトレーナーは、6頭の象に列に並んで指示に従って排尿することを教えましたが、彼らはマイヤーズ・ブリッグスのテストを受けたことがありませんでした。強化が、長い旅の最初のステップを乗り越え、次のステップ、さらには百番目のステップに進むための秘密です。しかし、これは問題です。なぜなら、私たちの多くは強化が苦手だからです。私たちは褒めるよりも不満を言う方が早いのです。職場では、同僚と共に不満を言い合うことで絆を深めるのが好きです（サザーランドはこの行動を「言葉のグルーミング」と呼んでいます）。しかし、これはすべて間違っています。私たちは小さな成功—どんなに小さくても—を見つけて、それを報いる必要があります。上司やチームに変わってほしいなら、もう少し気前よく褒めることが大切です。近似を見つけて祝うことを学ぶには、常に環境をスキャンし、小さな光を探し続ける必要がありますが、簡単ではありません。私たちの心の中の「ライダー」は、基本的にネガティブなことに焦点を当てます。問題は見つけやすいですが、進展ははるかに難しい。しかし、その進展は貴重です。シャムーは、トレーナーが彼女に不満を言っていたからこそ、輪をくぐることを学んだわけではありません。彼女が学んだのは、忍耐強く、焦点を絞り、旅のすべてのステップを強化してくれるトレーナーがいたからです。心理学者アラン・カズディンは、親に対してほぼ同じ技術を提案しています。 カズディンは、親たちに「子どもが良いことをしている瞬間を見逃さないように」と促しています。彼はこう言いました。「もしあなたが子どもに毎晩自分で2時間の宿題をさせたいのであれば、2時間の宿題を自分からやるまで褒めたり報酬を与えたりしないのです。」代わりに、小さな目標を設定し、徐々にその目標を達成させていくのです。そして、子どもが何かを間違えたときには、カズディンはこうアドバイスします。「自分に問いかけてみてください、『これについて、私が彼女にやってほしいことの一部はあったか？』もし答えが『はい』なら、ほとんどの場合そうです、その部分を強調してください：あなたがXをしたのは素晴らしかったです。」 カズディンは、特定の状況では親がこのような強化を本能的に行っていることを指摘しています。例えば、子どもが初めて歩こうとする時です。「彼が這う姿勢から立ち上がったとき、あなたは彼を大いに褒めました。彼の手を持って数歩歩くのを助け、『見て！歩いてるよ！大きな男の子だね！』と励ましました。もちろん、彼はまだ歩いてはいませんでしたが、その行動を強化することで、歩くための段階を形成していたのです。」 ここで明確にしておきたいのは、同僚や市民を猿や子どものように扱うべきだと言っているわけではありません。「ロジャー、先月は支出を減らしたね！大きな男の子だ！」というように。強化は見下す必要はなく、権力のダイナミクスを伴う必要もありません。ジムで友人があなたを励ます様子を思い浮かべてください（「いい仕事だ！もう一回やってみて！」）。しかし、強化には目的地を明確に把握することが求められ、明るい行動が起きたときにそれを強化するための賢さも必要です。 カズディンや動物トレーナーから学べる最も重要な教訓は、変化は出来事ではなくプロセスであるということです。猿がスケートボードを学ぶ瞬間はありません；それはプロセスです。子どもが歩くことを学ぶ瞬間もありません；それもプロセスです。そして、あなたのコミュニティが学校システムにもっと投資を始めたり、リサイクルを増やしたり、公共スペースを美化し始めたりする瞬間もありません；それもプロセスです。プロセスを導くには持続力が必要です。長い旅には多くの努力が必要です。 エレファントのセクションでは、連邦政府の調達プロセスを改革するという困難な任務を引き受けたスティーブン・ケルマンの話をしました。彼の著書『変革を解き放つ』では、彼の変革努力において励みとなるダイナミクスを観察しました。変革が始まると、それが自己増殖するように見えたのです。この雪だるま効果は何度も目にしています。ミナー郡の市民たちは、コミュニティを活性化させることに熱心で、まずは木の切り株を掘り起こすことから始めました。数年のうちに、彼らは郡全体の税基盤を築くことに成功しました。ラックスペースでは、カスタマーサービスチームがコールキューイングシステムを取り外しました。それは簡単な変更でしたが、すぐにカスタマーサービスの倫理が根付き、会社は素晴らしい成長期を迎えました。調達の専門家であるケルマンは、この雪だるま効果をいくつかの現象に起因していると考えました。 心理学者たちは、その一つを「単純接触効果」と呼びます。これは、何かに触れる機会が増えるほど、それを好むようになるという意味です。例えば、エッフェル塔が初めて建てられたとき、パリの人々はそれを嫌っていました。彼らはそれを未完成の骨組みのような目障りなものだと考え、抗議の嵐を巻き起こしました。しかし、時が経つにつれて、世論は憎しみから受け入れ、最終的には崇拝へと変わっていきました。単純接触の原理は、最初は歓迎されず異質に感じられる変化の試みが、人々がそれに慣れるにつれて徐々に好意的に受け止められることを保証しています。また、認知的不協和もあなたの味方になります。人々は、一方で行動しながら、他方で異なる考えを持つことを好みません。したがって、小さな一歩を踏み出し、人々が新しい行動を取り始めると、彼らがその行動を嫌うことはますます難しくなります。同様に、人々が異なる行動を取り始めると、彼らは自分自身を異なる存在として考えるようになり、アイデンティティが進化することで新しいやり方が強化されます。（ブラジラタの「発明家」を思い出してください。） ケルマンは、これらの力は初期の段階で変化の試みが成功することに依存していないと指摘しています。これは「小さな勝利」を達成することで得られる強化的な報酬ではありません。むしろ、時間が経つにつれて自動的に働き始めます。したがって、初期の段階で慣性が変化に抵抗する強力な敵であっても、ある時点で慣性は変化を支持する方向にシフトします。小さな変化が大きな変化に雪だるま式に発展することもあります。これらは励みになる認識です：大きな変化は非常に小さなステップから始まることができます。小さな変化は雪だるま式に大きくなりやすいのです。しかし、これは変化が容易であると言っているわけではありません。もしそうであれば、私たちの周りに苦しむアルコール依存症者や問題を抱えた結婚、停滞する企業、挫折した社会変革の試みがこれほど多く存在することはないでしょう。変化は常に容易ではなく、常に困難でもありません。ある意味では変化は遍在していますが、別の意味では起こりにくいものです。私たちは自信を持ってこう言えます：変化がうまくいくとき、それはパターンに従う傾向があります。変化する人々は明確な方向性、十分な動機、そして支援的な環境を持っています。言い換えれば、変化がうまくいくのは、ライダー、エレファント、そして道がすべてその変化を支持するように整っているからです。 親になることを考えてみてください。あなたが考えている組織の変化が大きなものであると思うなら、忘れてしまいましょう。それは子供を持つことによって必要とされる変化の量には及びません。職場で新しいアイデアを実行するために必要な意志の行動は、誰もがコントローラーを大学に送ったり（あるいはCFOをお腹をさすったりすることはありません）。子供を育てることは、非常に大きな変化であり、非常にうまく機能します。その理由は明白です。一つには、それが明確で鮮やかな目的地だからです。私たちは皆子供だった経験があり、自分自身や他の親たちの行動を見てきました。私たちは親になるための数十年にわたる間接的な訓練を受けてきたのです。だからこそ、ライダーはどの方向に進むべきか、どのような行動が成功につながるかを知っています。 （ちなみに、目的地に向かう途中で、まだまだ試行錯誤が多いことを忘れないでください。）人々が子供を持つのは、知識ではなく感情からです。夢見るようなカップルは、子育てを楽しみにしています。彼らは、自分たちの小さな宝物を持つことがどんな感じかを考えます。だから、エレファント（感情の象徴）は、他の状況ではパニックを引き起こすかもしれない長く厳しい旅を始めることにワクワクしています。さらに、親になることは魅力的なアイデンティティであり、あなたは自分の快適さよりも子供たちのために良いことを基に決断を下すようになります。このアイデンティティは非常に強力で、エレファントは子供たちのために短期的な犠牲を受け入れ始めます。親になると、友人や家族は特に最初の数ヶ月で変化を小さくする方法を見つけます：お母さんが最初の数週間手伝いに来てくれる；友人が食べ物を持ってきてくれる；雇用主が仕事を休ませてくれる；親戚があなたの様子を気にかけてくれます。そして、子育てのために社会がどのように道を整えているかを考えてみてください：オリーブガーデンのハイチェアのような小さなことから、育児休暇や学校制度、子育てに適した地域が作られるような大きなことまで。これが常識に聞こえるかもしれません。しかし、もしそれが常識なら、それは私たちの脳の「育児エリア」に閉じ込められた常識です。なぜなら、もし私たちが本当に、子供を持つという極端な変化がなぜ機能するのか、そして小さな変化が日常的に失敗する理由を理解していたら—感情によって動機づけられない限り変化はほとんど起こらないことや、環境が私たちの行動に強力なブレーキや加速装置として作用することを理解していたら—正直に言って、フードピラミッドは存在しないでしょうし、マネージャーは決してパワーポイントのプレゼンテーションで変革の取り組みを始めることはないでしょうし、地球温暖化の活動家は大気中の二酸化炭素の濃度について話すことはないでしょう。もしそれが常識なら、行動に移すには至っていないのです。変化が起こるとき、それはパターンに従う傾向があります。私たちはそのパターンを無視するのをやめ、受け入れ始める必要があります。 4. マイク・ロマーノがベトナムに行ったとき、薬物に囲まれて彼はアヘンを始め、友人や家族に囲まれて帰ってきたときにはやめました。ラックスペースの従業員がコールキューイングシステムを持っていたとき、彼らは顧客の電話に応答せず、システムが廃止されると応答し始めました。変化はパターンに従います。私たち二人がメールの気を散らすものと戦うためにコンピュータを改造し始めたとき、私たちはオーバースリープを防ぐためにClockyを購入した人々と同じ戦いをしていました。変化はパターンに従います。あるホテルのメイドたちが真剣な運動者としてのアイデンティティを与えられたとき、彼女たちは活動レベルを一段階上げました。「発明家」たちがブラジラタで電力不足に直面したとき、彼らはエネルギーを節約するアイデアをたくさん思いつき、会社は余剰を得ることになりました。変化はパターンに従います。 ジェリー・スターンインがベトナムに行ったとき、政府は彼に栄養失調を改善するための6ヶ月を与えました。彼はベトナム語を一言も話せませんでしたが、明るい点を見つける方法を知っていました。すぐに母親たちは栄養失調を防ぐ料理技術を学びました。レア社の環境保護活動家たちがセントルシアの人々が自分たちのオウムを支援する様子を見たとき、彼らは自分たちの手の中に明るい点があることに気づき、それ以来「プライドキャンペーン」を50カ国以上に広めてきました。変化にはパターンがありますが、そのパターンに含まれないのは、変化をもたらす人のタイプです。この本ではいくつかのCEOについて触れましたが、印象的な肩書きを持たない、予算もあまりない人々、つまり教授や看護師、中間管理職、政府の官僚、校長、親たちについては遥かに多く紹介しました。彼らの探求は風変わりなものから壮大なものまでさまざまでした。映画館のポップコーン容器を小さくした教授や、アティラ会計士を制御した2人、児童虐待者を改心させた女性、75人のスタッフを持ち10万人の命を救った男性など、彼らの状況は異なり、変化の規模も異なりましたが、パターンは同じでした。彼らはライダーを導き、エレファントを動機づけ、道を形作りました。そして今、それはあなたのパターンです。あなたは何を変えますか？ **変化をもたらす方法** 物事が変わるためには、どこかで誰かが異なる行動を始める必要があります。それはあなたかもしれませんし、あなたのチームかもしれません。その人（または人々）を思い描いてください。彼らは感情的なエレファントの側面と合理的なライダーの側面を持っています。両方にアプローチする必要があります。そして、彼らが成功するための道を整えることも必要です。要するに、あなたがやるべきことは3つです： — **ライダーを導く** 1. **明るい点を追う。** 何がうまくいっているのかを調査し、それを複製します。 [ベトナムのジェリー・スターンイン、解決志向の療法] 2. **重要な動きを計画する。** 大局を考えるのではなく、具体的な行動に焦点を当てます。 [1%の牛乳、ブラジルの鉄道の4つのルール] 3. **目的地を指し示す。** どこに向かっているのか、なぜそれが価値があるのかを知ることで、変化は容易になります。 [「もうすぐ3年生になるよ」、「BPの「乾いた穴はない」] — **エレファントを動機づける** 1. **感情を見つける。** 何かを知っているだけでは変化を引き起こすには不十分です。人々に何かを感じさせます。 [テーブルの上に手袋を積む、化学療法のビデオゲーム、ロビン・ウォーターズのターゲットでのデモ] 2. **変化を小さくする。** 変化を小さく分解して、エレファントが怖がらないようにします。 [5分間の部屋の救出、調達改革] 3. **人々を育てる。** アイデンティティの感覚を育み、成長マインドセットを植え付けます。 [ブラジラタの「発明家」、中学校の数学の子どもたちの逆転] — **道を形作る** 1. **環境を調整する。** 状況が変わると行動も変わります。だから、状況を変えます。 [ラックスペースでの電話システムの廃止、1クリック注文、オンラインタイムシートの簡素化] 2. **習慣を築く。** 行動が習慣化されると、それは「無料」になります—ライダーに負担をかけません。習慣を促す方法を探します。 人々の行動を変えるための障害を克服するためのアドバイス 行動を促す「トリガー」を設定し、ダイエット中にスープを2杯食べたり、チェックリストを活用したりすることが重要です。行動は伝染します。これを広める手助けをしましょう。たとえば、タンザニアの「ファタキ」や病院の「フリースペース」、チップジャーを活用することなどです。 ここでは、変化を求める人々が直面する12の一般的な問題と、それを克服するためのアドバイスを紹介します。（このアドバイスは、本を読んでいない人には理解できないかもしれませんので、ご了承ください。） **問題：人々は変化の必要性を感じていない。** アドバイス： 1. 理論的に話しても解決しません。感情に訴えかけましょう。グローブ神社のようなドラマティックなデモや、ロビン・ウォーターズのターゲットでのデモを行うことはできますか？ 2. 共感を生み出しましょう。変化しないことの問題を示す（アッティラ会計士を考えてみてください）。 3. 環境を調整して、人々が変化の必要性を感じるかどうかを無関係にしましょう。たとえば、Rackspaceの従業員は顧客サービスを改善する必要性を必ずしも感じていませんでしたが、コールキューイングシステムがなくなった後は、電話を取らざるを得ませんでした。 **問題：私は「ここで発明されていない」問題に直面している。人々は「今までそんな風にやったことはない」と言って私のアイデアに抵抗している。** アドバイス： 1. アイデンティティを強調しましょう。あなたのアイデアが組織の歴史と一致する側面はありますか？（例：私たちは常にこの業界の先駆者でした。）または、人々が共有する専門的なアイデンティティと一致していますか？ 2. ここで発明された明るいスポットを見つけて、それを模倣しましょう。 **問題：何かをすべきだが、分析に時間を取られている。** アドバイス： 1. 過剰に分析せず、ライダーの弱点を利用しないようにしましょう。代わりに、エレファントを動かす感情を見つけましょう。 2. 目的地のポストカードを作成します。そうすることで、ライダーは何をすべきかではなく、そこにどうやって行くかを分析し始めます。 3. 重要な動きをスクリプト化して問題を簡素化します。あなたの「1%ミルクキャンペーン」に相当するものは何ですか？ **問題：環境が変わり、古い行動パターンを克服する必要がある。** アドバイス： 1. ライダーがエレファントと常に格闘しなくて済むように、新しい習慣を作れますか？ 2. 行動トリガーを設定します。異なる行動を取る時間と場所を想像して、決定を事前に準備します。 3. ナタリー・エルダーの戦略を使って、古い悪い行動を排除する朝のルーチンを作成します。 4. 古いパターンは強力なので、重要な動きをスクリプト化することを忘れないでください。曖昧さは敵です。 **問題：人々は単に変わる意欲がない。** アドバイス： 1. アイデンティティの対立が障害になっているのでしょうか？そうであれば、新しいアイデンティティを「売り込む」必要があります（ブラジラタの発明者を考えてみてください）。人々が新しいアイデンティティに向けて小さな一歩を踏み出すように促しましょう。「安全運転」の研究のように。 2. 目的地のポストカードを作成し、変化の必要性を感じさせるようにします。 変化を魅力的にする方法について、以下のアドバイスがあります。まず、子供たちに「年末には3年生になるよ」と言った先生のように、変化を期待させることが大切です。次に、5分間の部屋の整理のように、まずは簡単なステップから始めて人々を動かすことが重要です。また、社会的な圧力を利用して変化を促すことも効果的です（例えば、ジェラード・カションが運営ジャーナルのレビュー時間を公開したように）。さらに、やる気のない人でも自然に変化に乗れるように道を整えることができるでしょうか？実際、寮の中で意地悪な人たちも、具体的な招待状と地図をもらったときには食料ドライブに寄付をしました。 次に、変化を明日からにしようと思っている人へのアドバイスです。まず、変化を小さくして今日から始められるようにしましょう。もし今日始められない場合は、明日の行動のきっかけを設定してください。また、誰かに自分の目標を話して責任を持たせることも効果的です。仲間や大切な人に自分が何を変えようとしているかを伝え、彼らのプレッシャーを利用しましょう。 「絶対にうまくいかない」と言う人々に対しては、まず成功の兆しを見つけることが大切です。100％失敗する状況は存在しません。解決策に焦点を当てるセラピストのように、小さな成功を探しましょう。また、ビル・パーセルズのように、選手たちに小さな勝利を促す方法を考えてみてください。チームの態度を変える成功を生み出せるでしょうか？それに、うまくいくと思っている人もいるはずです。彼らが直接的な反対に直面せずに変化を促進できる自由なスペースを作りましょう。 「何をすべきかは分かっているのに、実行できない」という問題に対しては、まず知識だけでは不十分であることを理解してください。エレファント問題に直面しています。5分間の部屋の整理を思い出し、小さく始めることで恐怖を克服できるかもしれません。今すぐできる最も些細なことは何でしょうか？目標に向けた第一歩を踏み出すための行動を見つけてください。また、環境を調整して「変化を強いられる」ようにする方法を考えましょう。行動は感染しますので、誰かを巻き込んでお互いに励まし合うことも効果的です。 「私の周りの人たちは変化を嫌がる」という問題に対しては、彼らの中で結婚している人や子供がいる人はどれくらいいますか？提案していることは、彼らにとってはそれほど劇的な変化ではないかもしれません（ちなみに、基本的帰属の誤りについてのセクションを再読してください。あなたはそれを犯しています）。 「最初は皆が興奮していたが、厳しい時期に入って勢いを失った」という問題に対しては、習慣を築くことに焦点を当てましょう。習慣を作ることで、新しい行動を「無料」で手に入れることができ、後戻りしにくくなります。また、すでに達成したことを思い出させることでエレファントを動機づけましょう（例えば、車洗いカードに2つのスタンプを押すことのように）。成長マインドセットを教えることも重要です。すべての成功には厳しい時期が伴います。IDEOの例を思い出し、困難な時にパニックにならないようにしましょう。 「ただ、あまりにも多すぎる」という問題に対しては、変化を小さくして、負担にならないようにしましょう。エレファントにあきらめる理由を与えないことが大切です。また、成長マインドセットを育て始めましょう。進歩は常に容易ではなく、成功を収めるためには途中で失敗が必要です。失敗が起こったときに自分を責めないようにしましょう。 問題: みんなが変化が必要だと認めているようですが、何も進展がありません。アドバイス: 1. 抵抗に見えるものは、しばしば明確さの欠如です。マイナー郡の住民は、高校生たちがマイナー郡で10％多くお金を使うという重要な動きを提案したときに、本格的に動き始めました。2. 道筋を忘れないでください。変化に対する障害を取り除くことができるでしょうか？3. 正しい行動のモデルとなる明るいスポットを見つけられますか？ベトナムの村の母親たちを思い出してください。彼女たちは常に子供たちがより良い栄養を受けることを望んでいましたが、次の2つのことが起こるまで変化はありませんでした: (1) 明るいスポットの母親たちから具体的に何をすべきかを学んだ（例: シュリンプの塩水やサツマイモの葉を使うこと）；(2) 明るいスポットの母親たちの成功を見て、希望を持ち、行動を起こす準備ができました。 次のステップ 『スイッチ』を読み終え、さらに知識を深めたい方は、書籍のウェブサイトを訪れてください: heathbrothers.com サイトでは、以下のようなリソースを見つけることができます: - 一枚の概要。概要をダウンロードして印刷し、同僚と共有してください。[PDF形式] - スイッチポッドキャストシリーズ。著者たちが書籍の概念をさまざまな変化にどのように適用するかについての短いポッドキャストを聴いてみてください。 - ビジネス向けスイッチ - マーケター向けスイッチ - 社会セクター向けスイッチ - 個人の変化向けスイッチ - スイッチ読書クラブの資料。読書クラブのディスカッションをリードするためのファシリテーターガイドにアクセスできます。[PDF形式] - 組織を変えるためのスイッチのアウトライン。このアウトラインを使って、ビジネスや非営利団体の変革に向けたチームの努力を導いてください。[PDF形式] 追加の読書に関するおすすめ 『スイッチ』を書く際に、私たちは変化に関する多くの本を読みました。以下は私たちのお気に入りの本です（順不同）: - 『幸福の仮説』ジョナサン・ハイト著 [心理学、哲学、幸福]。ハイトは『スイッチ』で使用している象と騎手のアナロジーを考案しました。もっと幸せで賢くなりたいなら、彼の本を読むべきです。 - 『マインドセット』キャロル・ドウェック著 [心理学、個人の変化]。第7章での成長マインドセットについての議論が興味深かったなら、ぜひその元の本を読んでください。誰もがこの本を持つべきです。 - 『変革の心』ジョン・コッターとダン・コーエン著 [ビジネスと組織の変化]。コッターの本の中で私たちのお気に入りで、大きな組織を変えようとしているなら役立つでしょう。 - 『無意識の食事』ブライアン・ワンシンク著 [ダイエット]。体重を減らしたいですか、それとも他の人が太っている理由に興味がありますか？この本には、第一章で説明したポップコーンの研究のような巧妙な研究が満載です。 - 『ナッジ』リチャード・セイラーとキャス・サンスティーン著 [意思決定と公共政策]。著者たちは、人々がより良い決定を下すよう「ナッジ」されることができると主張し、素晴らしい道筋の解決策を提案しています。 - 『小さな一歩があなたの人生を変える』ロバート・マウラー著 [個人と組織の変化]。変化を縮小する章が気に入ったなら、これはあなたのための本です。 モーラーは、小さなステップが大きな変化につながることを示しています。『離婚防止』は、ミシェル・ワイナー＝デイビスによるもので、関係にある人なら誰でもこの解決志向のセラピーの実践者による本から恩恵を受けることができます。次に、『インフルエンサー』は、ケリー・パターソンらによるもので、社会的および組織的変化について書かれています。『重要な会話』の著者たちが手掛けたこの優れた行動変化に関する本は必見です。最後に、『変革を解き放つ』はスティーブン・ケルマンによるもので、連邦政府における調達改革のリーダーとしての経験を振り返っています。データに基づいた厳密な変革に関する本を探しているなら、ぜひこちらをチェックしてみてください。